Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління підприємства (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП»)

В цій статті розглянуто теоретичні основи процесу формування  та розвитку корпоративної культури підприємства як елементу системи стратегічного управління. Наведено результати аналізу: Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління підприємства. Розроблено та обгрунтовано пропозиції щодо шляхів покращення корпоративної культури ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».

Актуальність дослідження. Одночасно з еволюцією людства розвивається і наука управління. Ефективність управління будь-якою сферою суспільної діяльності означає пошук оптимального варіанту для досягнення суспільно корисної мети. Цей принцип поширюється і на організацію діяльності будь-якого підприємства. Економічний вибір залежить, в першу чергу, від використання людського фактору, що включає в себе фізичні та розумові здібності кожного члена суспільства.

Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління підприємства. ВСТУП

В Україні, як і багатьох пострадянських країнах відсутність відповідної уваги до інтелектуального потенціалу призводить до нераціонального використання інших економічних факторів, не дозволяє використовувати їх для максимального задоволення необмежених потреб суспільства. В такій ситуації вже не залишається місця для впливу на ефективність виробництва більш тонких сторін трудових відносин, що носять індивідуалістичний характер: відмінність у здібностях, освіті, здатності навчатися, різність професійних смаків, готовність більше працювати, ризикувати та ін.

А саме, неувага до згаданих питань не дозволяє підприємству (організації) використовувати додатковий резерв для підвищення ефективності функціонування.

Таким додатковим резервом є діяльність в умовах формування та підтримання на підприємстві корпоративної культури, як рушійної сили підвищення продуктивності праці людського ресурсу підприємства, так ефективності діяльності підприємства в цілому.

Дослідження корпоративної культури (як явища) у світовій теорії і практиці управління почали розвиватися в рамках гуманістичного підходу до організації та управління людьми в ній, де основним завданням управління вважається адаптація організації до зовнішнього середовища і його подальша зміна за допомогою розвитку корпоративної культури, яка допомагає впливати на діяльність організації через встановлені цінності, норми, традиції, мову тощо; озброює керівників спеціальною системою понять, яка робить щоденне керівництво людьми осмисленим і зрозумілим.

У рамках гуманістичного підходу до управління важлива роль належить культурному контекстові управління персоналом і ефективний організаційний розвиток розглядається як не тільки “зміна структур, технологій і навичок, але й зміна цінностей, які лежать в основі спільної діяльності людей”.

Проте, що загальновизнаним інструментом ефективного управління персоналом стає корпоративна культура, свідчить все зростаюча кількість публікацій на цю тему. Це, наприклад, роботи В.Співака, В.Колпакова, Г.Хаєта, Т.Василькової, О.Нікієнка, О.Бабича та багатьох інших.

Але, по-перше, феномен корпоративної культури ще не набув адекватного філософського розуміння. По-друге, відкритим залишається питання про управління самою організаційною культурою. Як свідчать існуючі наукові роботи, сьогодні є чимало підходів до управління організаційною культурою, проте в більшості з них абсолютизується організаційно-управлінський аспект змін культури організації, про що свідчать такі напрями теоретичних розробок, як створення корпоративної культури, формування культури організації, проведення змін у корпоративній культурі, прищеплювання корпоративної культури персоналу організації.

Проте неможливо, ігноруючи процеси саморозвитку колективу співробітників, самим лише адміністративним впливом ефективно управляти організаційною культурою, оскільки існують внутрішні, глибинні основи культури, які неможливо перевести у стереотипи чи штампи. Людину неможливо змінити, можна тільки зламати, оскільки людська природа не піддається ніякій переробці – тому примусити співробітників змінити свою корпоративну культуру неможливо, проте можна створити сприятливі умови, в яких вона зміниться сама.

Об’єкт дослідження – процес управління ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».

Предмет дослідження — процес формування та розвитку корпоративної культури.

Мета  – дослідити теоретико-практичні аспекти формування корпоративної культури закладу охорони здоров’я та визначити шляхи її покращення для ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».

Досягнення мети обумовило необхідність вирішення наступних завдань:

  • вивчити теоретичні основи формування корпоративної культури;
  • надати організаційно-економічну характеристикуа ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП»а;
  • надати оцінку стану та тенденцій розвитку корпоративної культури ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП»;
  • визначити вплив корпоративної культури на ефективність стратегічного управління юридичною компанією;
  • визначити шляхи покращення корпоративної культури ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».

Інформаційною основою дослідження стали положення і висновки, викладені в роботах відомих учених, економістів, психологів, управлінців стосовно корпоративної культури, фундаментальні положення менеджменту в сфері управління персоналом організації, законодавчі й нормативні акти, що регламентують діяльність закладів охорони здоров’я, звітні матеріали діяльності ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП», а також результати спостережень та опитувань співробітників закладу, які проведені особисто дипломником.

Результати дослідження наведені в таблицях та діаграмах.

Методи дослідження. В процесі роботи використовувались наступні методи: системного підходу, статистичного аналізу, анкетування,  опитування.

Результати дослідження наведені в таблицях та діаграмах.

Трудомісткі розрахунки проведено з використанням ЕОМ (стандартні та адаптовані програми в середовищі Windows).

Практична значимість результатів дослідження полягає у системному науково-практичному дослідженні процесу формування корпоративної культури  та розробці рекомендації щодо заходів, направлених на покращення даного процесу для ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».

Наукова новизна одержаних результатів дослідження полягає в реалізації пропозицій, наведених у проектно-рекомендаційному розділі, зокрема щодо шляхів покращення корпоративної культури ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».

Апробація та впровадження результатів дослідження. Наукові положення результатів досліджень та їх практичного застосування обговорювались на X студентської науково-практичної конференції «Сучасний стан та перспективи розвитку економіки України», яка була проведена  23 квітня 2018 р. в МАУП (виступ на тему «Вплив корпоративної культури на ефективність стратегічного управління»).

Структура дипломної роботи. Дипломна робота складається зі  вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, висновків та пропозицій, списку використаної літератури, додатків.

РОЗДІЛ 1. Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління підприємства. Теоретичні основи 

  • Зміст, складові та функції корпоративної культури

Корпоративна культура — це нова сфера знань, яка входить до серії управлінських наук. Вона виділилася із порівняно нової сфери знань корпоративної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в організації.

Саме поняття “культура” має множинну інтерпретацію. Найбільш поширеними є два тлумачення. Перше інтерпретує поняття “культура” у відповідності зі структурно-функціональними традиціями як систему взірців, норм, дозволених членами спільноти, і ролей, які відповідають певним верховним цінностям. Культура розглядається як одна з підсистем, що виконує функції адаптації індивіда, групи людей, колективу, організації до суспільства, навколишнього середовища та їх ідентифікації.

Це найважливіша підсистема, що виконує цементуючу роль для всіх інших підсистем суспільства, організації. Друге тлумачення культури ґрунтується на антропологічному підході, в якому це поняття розглядається як структурований спосіб мислення, відчуттів і реакції групи людей, який, головним чином, сприймається й передається засобами символів, котрі являють собою специфічну ідентичність. Культура включає конкретні об’єкти, створені групою. Серцевину культури становлять традиції, ідеї та цінності, вироблені й відібрані культурою. В контексті цього підходу виділено основні елементи культури: поняття, відношення, цінності, правила і стандарти.

Аналіз літературних джерел дозволяє зробити висновок, що корпоративна культура розглядалася з позицій різних наукових дисциплін.

Узагальнивши ці дослідження, можна виділили кілька напрямків, визначивши їх, як управлінський, економічний, етнокультурний, психологічний, та критерії, за якими в контексті кожного напрямку проводилося вивчення корпоративної культури (таблиця 1.1).

Корпоративна культура почала вивчатися порівняно недавно, що стало усвідомленням значення людського фактора в сучасному житті організацій різних форм і напрямків діяльності. Даючи пояснення поняттю корпоративної культури, різні автори діють в рамках певної психологічної концепції щодо її вивчення і, відповідно до мети досліджень, визначають зміст, структуру та елементи корпоративної культури (Додаток А).

Корпоративна культура — це те, як люди ставляться до добре виконаної роботи, а також і те, що дозволяє устаткуванню й персоналу працювати гармонійно разом.

Це клей, що утримує, це масло, що зм’якшує. Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини і які форми поведінки вибирає для себе кожний з підрозділів у результаті цього бачення. Вона проявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається взаперті й оголошується тільки своїм. Це те, про що знають всі, за винятком, можливо, лише керівника».

У даній роботі ми будемо використовувати поняття «корпоративна культура», наповнюючи його наступним змістом: корпоративна культура — це домінуючі моральні норми й цінності, прийняті зразки поведінки й укорінені ритуали, традиції, які розділяються членами організації й здатні відтворюватися в цій організації через формальних або неформальних лідерів [39]. У даний момент поряд з поняттям корпоративної культури в загальновживаний оборот увійшло поняття корпоративної культури, які, на наш погляд, різняться тільки розміром організації, тому ми будемо вважати їх тотожними [10].

Корпоративна культура включає в себе наступнi поняття:

  • mind identity — наявнiсть у персоналу пiдприємства компанiї загального розумiння корпоративної iдеологiї;
  • visual identity — вiзуальна символiка корпоративної iдеологiї;
  • behavior identity — поведiнка компанiї i персоналу у вiдповiдностi з корпоративною ідеологією [10].
  • Напрямки і критерії вивчення корпоративної культури [24]

Корпоративну культуру можна визначити як сферу менеджмента, пов’язану з розвитком iнтеграцiйних процесiв управлiннi, яка включає в якостi основних компонентiв цiнностi членiв трудового колективу органiзацiї, переконання, норми поведiнки i комунiкацiйної взаємодiї працiвникiв в процесi трудової дiяльностi, елементи матерiального середовища i тим самим вiдображають iндивiдуальнiсть даної організації [10].

Корпоративна культура — це сукупнiсть прийнятих на даному пiдприємствi норм i правил поведiнки по вiдношенню до клiєнiв i партнерiв, а також культура мiжособових стосункiв на пiдприємствi. Це — втiлення «духа компанiї», коли всi спiвробiтники — вiд керiвникiв до виконавцiв чiтко усвiдомлюють задачi компанiї i прикладають максимум зусиль для їх реалізації.

З поняттям «корпоративної культури» тiсно пов’язана система управлiння. Взаємозалежнiсть та взаємовплив мiж ключовими елементами менеджменту органiзацiї iлюструє модель американської консалтiнгової фiрми МакКiнсi «7S», яка включає 7 елементiв — системи, стратегiї, зв’язки, стиль, спiвробiтники, навички, цінності.

Розвиваючи концепцію корпоративної культури, Едгар Шейн вирізняє три рівні, на яких базується корпоративна культура:

  • артефакти і предмети діяльності людини,
  • цінності,
  • основні установки.

Перший рівень: артефакти. Найбільш наочним рівнем культури є артефакти і предмети діяльності людини – фізичне і соціальне оточення людей. До цього рівня належать приміщення, особливості їхнього планування, продукти діяльності, усна та письмова мова, а також зовнішні прояви поведінки учасників організації.

Другий рівень: надбані цінності. Культура відображає внутрішні цінності, вірування та переконання окремих людей, які, за певних умов, може поділяти більшість членів організації.

Третій рівень: основні установки. Несвідомо засвоєні реакції на певні ситуації. Саме ці установки лежать в основі поведінки і визначають спосіб сприйняття, мислення і відчуттів членів організації.

Для формування корпоративної культури Е. Шайн пропонує:

Вирішити проблему зовнішньої адаптації (розробка місії та стратегії, цілей, методів їх досягнення, розробка системи контролю діяльності щодо зовнішнього середовища).

Вирішити проблему внутрішньої інтеграції (побудова системи внутрішніх комунікацій, визначення критеріїв розподілу владних повноважень і делегування, втілення системи етичних взаємин, розробка системи внутрішнього контролю і мотивації, спрямованих на підтримку стратегії розвитку організації) [10].

Існує кілька способів класифікації типів корпоративної культури. Так, К.Хенді  вирізняє чотири типи корпоративної культури [12]:

  • Культура влади, що базується на центральному джерелі влади, ключовій постаті, яка безпосередньо впливає на всі процеси в організації.
  • Рольова культура, що базується на чіткому розподілі повноважень і точному визначенні обов’язків.
  • Культура завдання, орієнтована на реалізацію конкретних проектів. Головною метою такої культури є об’єднання необхідних ресурсів і людей задля досягнення синергетичного ефекту.
  • Культура особистості, сконцентрована на окремому працівнику. Такий тип культури характерний для організацій, що складаються з незалежних експертів – фахівців, які займаються самостійною діяльністю, використовуючи спільні виробничі ресурси: приміщення, обладнання. У цьому разі використання управлінської ієрархії і механізмів контролю можливе лише за спільної згоди членів організації.
  • Людина є основою будь-якої організації, яка й сама створюється для людини.

Будова особистості аналізується у різних аспектах:

  1. як безпосередня, незалежна непостійність. В основі поведінки знаходяться найбільш пріоритетні особисті інтереси, які не співпадають із пріоритетами інтересів організації;
  2. як індикатор змін. Індикатор змінює силу або напрям впливу, який незалежна зміна чинить на залежну. Реакція підлеглого на управлінські впливи в формальній або неформальній організації служить зворотнім зв’язком, який може посилювати або послаблювати характер впливу;
  3. як залежні зміни. Тривале перебування під впливом сильних організаційних сил впливає на зміну людей. Особистість близька до перебільшеного стереотипу; так, наприклад, коли людина тривалий час змушена дотримуватися суворих правил, то формується схильність до них;
  4. як частина динамічної системи взаємних впливів. Вплив навколишнього середовища може згодом істотно позначитися на поведінці людини позитивно чи негативно. Люди, самостійніші й гнучкіші інтелектуально, схильніші до пошуку й досягнення високих рівнів самовдосконалення в природному розвитку набору генів.

На корпоративну культуру людини впливають звички та схильності, потреби й інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент [14].

Корпоративна культура  людини базується на таких якостях особистості:

  • позитивна реакція на осіб, які мають владу;
  • бажання конкурувати;
  • уміння переконувати;
  • прагнення грати роль неформального лідера;
  • терпимість до рутинної адміністративної роботи.

У кожній організації існує своя особлива корпоративна культура, а великі підприємства часто становлять поєднання організаційних культур різних типів, які можуть проявлятися в різних сферах діяльності. Відповідно, різні люди надають перевагу різним типам організаційних культур.

На розвиток корпоративної культури впливає складний комплекс чинників, ключові з яких [16]:

  • Історія. Корпоративна культура залежить від причини і способу заснування організації; філософії, цінностей її власників і вищого керівництва. Такі важливі події, як злиття, поглинання, суттєва реорганізація, можуть призвести до змін в організаційній культурі.
  • Основні функції і технології, що використовуються. Специфіка діяльності, асортимент товарів чи послуг, репутація підприємства, тип його клієнтів визначають і основні виробничі функції, і сутність технологічних процесів, що суттєво впливає на особливості відповідної корпоративної культури.
  • Цілі і завдання. Критерії корпоративної ефективності полягають не лише в економічній площині, тому реалізація цілей у різних сферах своєї діяльності, вибір відповідних стратегій обумовлюють характерні риси корпоративної культури.
  • Розмір. Зазвичай потужніші організації відрізняються формальнішими ознаками корпоративної культури.
  • Місце розташування. Географічне положення може суттєво впливати на корпоративну культуру, визначаючи специфіку клієнтів, обумовлюючи можливості залучення і розвитку фахівців.
  • Управління і персонал. Вище керівництво відіграє одну з головних ролей у формуванні корпоративної культури. Проте культура також визначається тим, наскільки свідомо працівники підтримують філософію і політику керівництва. Не менш важливим чинником є тотожність особливостей корпоративної культури з особистим сприйняттям працівниками психологічного контракту.
  • Зовнішнє середовище. Корпоративна культура повинна бути достатньо гнучкою для сприйняття потреб зовнішнього середовища, забезпечуючи ефективне реагування на появу нових можливостей, а також ризиків і загроз.

Характеристика корпоративної культури охоплює:

  • індивідуальну автономність — міра відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;
  • структуру — взаємодія органів й осіб, діючих правил, прямого керівництва й контролю;
  • напрям — міра формування цілей і перспектив діяльності організації;
  • інтеграцію — міра, до якої частини (суб’єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;
  • управлінське забезпечення — міра, відносно якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв’язки, допомогу та підтримку своїм підлеглим;
  • підтримку — рівень допомоги, що надається керівниками своїм підлеглим;
  • стимулювання — міра залежності винагороди від результатів праці;
  • ідентифікацію — міра ототожнення працівників із організацією загалом;
  • управління конфліктами — міра розв’язання конфліктів;
  • управління ризиками — міра, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику.

Першою ланкою корпоративної культури є міфи або легенди. Вони й закріплюють критерії, що визначають спосіб життєдіяльності організації. У всіх легендах, як правило, простежується досвід взаємодії керівника й підлеглого або співробітників у процесі праці або поза нею.

Друга ланка корпоративної культури — ритуали. У повсякденному житті ритуали відіграють важливу роль. Вони зміцнюють структуру фірми. Ритуали (обряди) і церемонії є в деякому сенсі справжнім втіленням найбільш значимих моментів, які символізують корпоративний дух і єдність усього персоналу, зближення всіх членів трудової спільності, демонструють їм нові й ще не відомі сторінки історії й сьогодення фірми, прилучають всіх учасників ритуалу до основних її цінностей і традицій. З іншого боку, ритуал являє собою нераціональну поведінку, тому як ритуал ніколи не цілеспрямований.

Едгар Шейн пропонує розглядати рівневу структуру корпоративної культури, в якій нараховує три рівні.

Пізнання культури організації починається з першого, «поверхневого», або «символічного», рівня, що включає такі видимі зовнішні факти, як застосовувана технологія й архітектура, використання простору й часу, мову, гасла й т.п., або все те, що можна відчувати й сприймати через відомі 5 почуттів людини (бачити, чути, відчувати смак і запах, сприймати дотиком). На цьому рівні речі і явища легко виявити, але не завжди можна розшифровувати й інтерпретувати в термінах культури організації.

Ті, хто намагаються пізнати культуру організації глибше, зачіпають другий, «підповерхневий» рівень. На цьому рівні вивченню піддаються цінності й вірування, що поділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Це головні елементи культури, вони являють собою набір орієнтирів у тому, що таке добре й що таке погано. Цей набір припускає ранжирування по важливості, правильності й значимості цілей, переваг і пріоритетів організації.

Цінності — центральний елемент корпоративної культури, що визначає специфіку всіх інших моментів «людського аспекту» організації: індивідуальних і групових інтересів, міжособистісних і групових відносин, мотивації й т.п.

На основі системи цінностей формуються організаційні норми, які виступають як регулятори службового поводження. Вони припускають санкціонування поводження на основі ряду оцінних критеріїв, вироблених і узаконених у процесі функціонування організації. В організаційній культурі норми звичайно закріплені у вигляді своєрідного кодексу правил поведінки й бажаного образа дій, стандартів якості й обслуговування, системи обрядів і церемоній. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що на наступному рівні виникають непереборні складності.

Третій, «глибинний» рівень, включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці сховані й прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприймати атрибути, що характеризують корпоративну культуру [29].

На думку інших фахівців, корпоративна культура складається з інших рівнів.

Її пізнання розпочинається з першого, «зовнішнього» — що містить такі видимі зовнішні атрибути: унікальний фірмовий стиль, символи, організаційні церемонії, — тобто все, що можна відчувати і сприймати через п’ять чуттів людини (зір, слух, відчуття смаку і запаху, дотик). На цьому рівні речі і явища виявити легко, але не завжди їх легко інтерпретувати і розшифровувати у термінах корпоративної культури.

На наступному, «базовому» рівні, відбувається глибше пізнання. Цінності цього рівня глибші, порівняно з розташованими на попередньому, хоча є їхнім продовженням. Вони становлять основу для норм і форм поведінки, які поділяють і декларують засновники, авторитетні працівники, це ключова ланка, яка формує єдність поглядів і дій всіх співробітників. Йдеться насамперед про місію компанії, її кодекс, правила взаємин співробітників компанії.

Слід зазначити, що крім перших двох, у будь-якій організації, завжди існує ще один рівень — «внутрішній». Він схований від сторонніх очей, оскільки включає незадекларовані правила, які регулюють відносини співробітників компанії як між собою, так і з зовнішнім світом. Вплинути на процес створення такого неписаного кодексу поведінки досить складно. Водночас, він безумовно важливий через можливий позитивний або негативний вплив на формування й реалізацію перших двох рівнів.

Організація функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої корпоративної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників.

Успіх компанії визначається ще й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.

Як зазначено у дослідженнях професорів теорії економіки й виробництва Терренса Е. Діла й Аллана А. Кеннеді, які дійшли такого висновку, високоефективні компанії скеровують свою діяльність відповідно до певних цінностей і переконань. Вони, як правило, виражаються у відповідних девізах, де окреслюються призначення, основна причина існування компанії.

Унікальність корпоративної культури має свої критерії. Перелічимо їх у вигляді особливостей культури прогресивної організації.

  1. Культура повинна бути коштовна; це дозволить фірмі вести справи таким чином, щоб додавати цінність фірмі у вигляді високих продажів, низьких витрат і т.п. Прекрасне фінансове становище є економічною концепцією; відповідно культура, якщо вона покликана привести до гарного фінансового становища, повинна мати позитивні економічні наслідки.
  2. Культура повинна бути рідка; вона повинна мати ознаки й характеристики, які не збігаються з культурами більшості інших фірм.
  3. Культура повинна бути виняткова; якщо компанія «А», наприклад, є разюче успішною, компанія «В» не може сподіватися досягти порівнянного успіху, роблячи спроби копіювати культуру компанії «А». Компанія «В» буде завжди залишатися на другому плані, здійснюючи подібні зусилля [33].

Крім структурної природи корпоративної культури, необхідно відзначити і її процесуальний характер. Важливим елементом, що зв‘язує інші елементи, є комунікації. Саме в ході взаємодії й інформаційного обміну породжуються поділювані переконання й цінності.

На думку М.М. Алексєєвої, найбільше повно корпоративну культуру характеризують наступні її функції:

  1. Охоронна: культура служить своєрідним бар’єром для проникнення небажаних тенденцій і негативних цінностей, характерних для зовнішнього середовища. Таким чином, вона нейтралізує дію негативних зовнішніх факторів. Корпоративна культура як свідомо формований феномен чітко визначає границі, у рамках яких припиняється дія механізму цін і невизначеність поступається місцем цілеспрямованим і планомірним діям підприємців і керуючих. Вона містить у собі специфічну систему цінностей, особливий клімат і способи взаємодії учасників організації й тим самим створює неповторний вигляд фірми, що дозволяє відрізняти її від інших фірм, суб’єктів господарського життя й від зовнішнього середовища в цілому.
  2. Інтегруюча: прищеплюючи певну систему цінностей, що синтезує інтереси всіх рівнів організації, корпоративна культура створює відчуття ідентичності в індивідів і груп — її учасників. Це дозволяє кожному суб’єкту внутрішньофірмового життя:
  • краще усвідомити цілі організації;
  • отримати найбільш сприятливе враження про фірму, у якій він працює;
  • відчути себе частиною єдиної системи й визначити свою відповідальність перед нею.
  1. Регулююча: корпоративна культура містить у собі неформальні, неписані правила, які вказують на те, як люди повинні поводитися в процесі роботи. Ці правила визначають звичні способи дій в організації: послідовність здійснення робіт, характер робочих контактів, форми обміну інформацією й т.д. У такий спосіб задаються однозначність і впорядкованість основних господарських актів.

Інтегруюча й регулююча функції сприяють росту продуктивності в організації, оскільки:

  • відчуття ідентичності й сприйняття цінностей організації дозволяють підвищити цілеспрямованість і наполегливість учасників організації у виконанні своїх завдань;
  • наявність неформальних правил, що впорядковують корпоративну діяльність і усувають непогодженість і різну спрямованість дій, створює економію часу в кожній господарській ситуації.
  1. Та, що заміщує, або функція субституту формальних відносин: сильна корпоративна культура, здатна до ефективного заміщення формальних, офіційних механізмів, дозволяє фірмі не прибігати до надмірного ускладнення формальної структури й збільшенню потоку офіційної інформації й розпоряджень. Таким чином, відбувається економія на витратах управління в організації. Як заперечення даній тезі може бути наведений аргумент про те, що створення й управління культурою також вимагають певних витрат. Однак культура, на відміну від формального механізму, у   більшій   своїй   частині феномен, що самовідтворюється, — самовідтворюються мова культури, культурні комунікації, звичні форми поведінки в рамках культурного середовища. Не пов’язані з формальним регулюванням особисті якості й енергетичний потенціал лідерів психологічної культури організації. Тому багато елементів культури для свого відтворення не вимагають спеціальних зусиль і витрат.
  2. Адаптивна: наявність корпоративної культури припускає взаємне пристосування працівників до організації й організації до працівника. Вона дозволяє новим працівникам найбільше ефективно «вписатися» у господарську систему й спосіб людських взаємодій, характерний для даної організації. Адаптація здійснюється за допомогою сукупності мер, що називають соціалізацією. У свою чергу, можливий протилежний процес — індивідуалізація, коли фірма організує свою діяльність таким чином, щоб максимально використовувати особистісний потенціал і можливості індивіда для вирішення власних завдань.
  3. Освітня й розвиваюча: культура завжди пов’язана з освітнім, виховним ефектом. Фірми схожі на більші родини, тому керуючі повинні піклуватися про підготовку й освіту своїх працівників. Результатом таких зусиль є збільшення «людського капіталу», тобто збільшення знань і навичок працівників, які фірма може використовувати для досягнення своїх цілей. У такий спосіб організація розширює кількість і якість економічних ресурсів, що перебувають у її розпорядженні.
  4. Управління якістю: оскільки культура в остаточному підсумку втілюється в результатах господарської діяльності фірми — економічних благах, остільки корпоративна культура, відтворює більш уважне й серйозне відношення до роботи, сприяє підвищенню якості товарів і послуг, пропонованих економічною організацією. Інакше кажучи, якість роботи й робітничого середовища переходить у якість продукції.

Далі перераховані функції, які визначають необхідність адаптації фірми до свого зовнішнього середовища. До них відносяться:

  1. Орієнтація на споживача. Врахування цілей, запитів, інтересів споживачів, відбите в елементах культури й насамперед у системі цінностей фірми, сприяє встановленню більш міцних і несуперечливих відносин фірми зі своїми покупцями й клієнтами. Багато сучасних фірм виділяють турботу про споживачів як найбільш значиму цінність.
  2. Регулювання партнерських відносин. Корпоративна культура виробляє правила взаємин з партнерами, що припускають не юридичну, а моральну відповідальність перед ними. У цьому змісті корпоративна культура розвиває й доповнює норми й правила поведінки (елементи «невидимої руки»), вироблені в рамках економічної культури ринкового порядку.
  3. Пристосування економічної організації до потреб суспільства. Дія цієї функції підвищує операбельність зовнішнього середовища, створює найбільш сприятливі зовнішні умови для діяльності фірми. Її ефект, на відміну від попередньої функції, швидше за все складається не в підвищенні продуктивності економічної організації, а в усуненні бар’єрів, перешкод, нейтралізації впливів, пов’язаних з порушенням або ігноруванням фірмою правил гри [47].

Із всіх перерахованих вище функцій корпоративної культури виділимо ті, які, на наш погляд, мають принципове значення: охоронна, регулююча й та, що заміщує. Вони найбільш ефективно дозволяють закріпити ознаку відтворення існуючих відносин в організації. Це «на руку» керівнику організації: створюючи сильну корпоративну культуру, він поводиться далекоглядно: формалізує (упорядковує) існуючі неформальні відносини, створюючи “ідеального” працівника.

  • Корпоративна культура як елемент стратегічного управління

Питання корпоративної культури, відносно нове  і недостатньо висвітлене  з наукової точки зору,але, не зважаючи на це, дедалі більше привертає увагу теоретиків та практиків управління. В багатьох розвинутих країнах національна корпоративна культура є продуктом багатовікової історії  управління і незримо пронизує та надихає всі основні механізми корпоративного контролю.

Первісне формування корпоративної культури як безпосередньої окремої категорії і поняття загального менеджменту  було здійснене  світовими класиками теорії управління. Автономізацію корпоративної культури як окремої підгалузі управління  з подальшим її теоретико-практичним розвитком провели  за рахунок обумовленості розквіту акціонерної форми власності.

Сучасні  розробники корпоративної культури як  окремої тематики досліджень  у сфері  управління  інтерпретують корпоративну культуру, обмежуючись  аналізом становлення, діяльності  та розвитку  акумулятивних інститутів  акціонерної культури  через її інституційні елементи  за безгалузево-профільним розмежуванням з урахуванням специфіки генерації, психології сприйняття  економіко-управлінських домінантних потреб  та інтересів різних груп учасників корпоративних відносин.

На даний час в дослідженнях вчених виокремилися два підходи до корпоративної культури. Відповідно до першого підходу — корпоративну культуру можна лише вивчати, але впливати на неї чи змінювати її не можна. Другий же підхід керується тим, що за певних свідомих зусиль формувати й змінювати корпоративну культуру можна.

Більшість вчених дотримуюся тієї думки, що культуру можна формувати й змінювати.

Адже, корпоративна культура — це штучно створений образ, що складається з безлічі елементів — і технічних, і психологічних, покликаних ідентифікувати компанію в очах цільової аудиторії; це культура, яку формують, прописують, закріпляють і змінюють.

Для успішної реалізації стратегічних цілей підприємства дедалі більшого  значення набуває розуміння менеджментом ролі корпоративної культури. У багатьох керівників поняття «корпоративна культура», асоціюється з традиціями, закладеними на конкретному підприємстві, а все інше — просто розумно складені речення.. Проте, це спрощене розуміння. Адже, кожне підприємство має формувати свою систему корпоративної культури, щоб насамперед досягти поставленої бізнес-мети. Ця система повинна складатися з певних цінностей і поділятися керівниками цього підприємства. Саме тому культура, яка формується, стає своєрідною візитною карткою підприємства, за якою можна робити висновки про її носія. На підприємстві корпоративна культура створює особливу внутрішню атмосферу, яка мобілізує людей на виконання вищих цілей і місії: підвищується якість та інтенсивність роботи кожного працівника, зводяться до мінімуму виробничі конфлікти. Сьогодні більшість керівників розглядають корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, який орієнтує всі підрозділи на досягнення загальних цілей.

Корпоративна культура — це ефективний інструмент  стратегічного управління у руках керівника, за допомогою якого можна привести організацію до успіху, процвітання і стабільності, але при неефективному використанні можливі прямо протилежні результати.

Корпоративна культура визначається як питання відносно нове  і недостатньо висвітлене  з наукової точки зору,але, не зважаючи на це, дедалі більше привертає увагу теоретиків та практиків управління. В багатьох розвинутих країнах національна корпоративна культура є продуктом багатовікової історії  управління і незримо пронизує та надихає всі основні механізми корпоративного контролю.

Первісне формування корпоративної культури як безпосередньої окремої категорії і поняття загального менеджменту  було здійснене  світовими класиками теорії управління. Автономізацію корпоративної культури як окремої підгалузі управління  з подальшим її теоретико-практичним розвитком провели  за рахунок обумовленості розквіту акціонерної форми власності .

Сучасні  розробники корпоративної культури як  окремої тематики досліджень  у сфері  управління  інтерпретують корпоративну культуру, обмежуючись  аналізом становлення, діяльності  та розвитку  акумулятивних інститутів  акціонерної культури  через її інституційні елементи  за безгалузево-профільним розмежуванням з урахуванням специфіки генерації, психології сприйняття  економіко-управлінських домінантних потреб  та інтересів різних груп учасників корпоративних відносин.

На даний час в дослідженнях вчених виокремилися два підходи до корпоративної культури.

Відповідно до першого підходу — корпоративну культуру можна лише вивчати, але впливати на неї чи змінювати її не можна. Другий же підхід керується тим, що за певних свідомих зусиль формувати й змінювати корпоративну культуру можна.

Більшість вчених дотримуюся тієї думки, що культуру можна формувати й змінювати. Адже, корпоративна культура — це штучно створений образ, що складається з безлічі елементів — і технічних, і психологічних, покликаних ідентифікувати компанію в очах цільової аудиторії; це культура, яку формують, прописують, закріпляють і змінюють.

Для успішної реалізації стратегічних цілей підприємства дедалі більшого  значення набуває розуміння менеджментом ролі корпоративної культури. У багатьох керівників поняття «корпоративна культура», асоціюється з традиціями, закладеними на конкретному підприємстві, а все інше — просто розумно складені речення.. Проте, це спрощене розуміння. Адже, кожне підприємство має формувати свою систему корпоративної культури, щоб насамперед досягти поставленої бізнес-мети. Ця система повинна складатися з певних цінностей і поділятися керівниками цього підприємства. Саме тому культура, яка формується, стає своєрідною візитною карткою підприємства, за якою можна робити висновки про її носія. На підприємстві корпоративна культура створює особливу внутрішню атмосферу, яка мобілізує людей на виконання вищих цілей і місії: підвищується якість та інтенсивність роботи кожного працівника, зводяться до мінімуму виробничі конфлікти. Сьогодні більшість керівників розглядають корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, який орієнтує всі підрозділи на досягнення загальних цілей.

Корпоративна культура — це ефективний інструмент  стратегічного управління у руках керівника, за допомогою якого можна привести організацію до успіху, процвітання і стабільності, але при неефективному використанні можливі прямо протилежні результати.

Чи існують цінності, які поділяють усі співробітники компанії і який їхній зміст?

Чи є розходження між реальними та продекларованими керів­ництвом цінностями?

Які норми поведінки співробітників?

Які етичні стандарти розмежовують «припустиме» і «недозво-лене»?

Який управлінський стиль домінує на фірмі?

Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури.

  • Перша — інтенсивність — являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі транс­формації, мають менш інтенсивну культуру.
  • Друга характеристика — інтегрованість — визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють поєднання ви­сокої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою по­лягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Як відзначає Е. Бурек, «корпоративна культура має чітко виражену тенденцію пе­решкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності ґрун­тується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки».

Оптимальною можна назвати таку культуру, яка найкраще під­тримує місію, цілі та стратегії фірми. Таким чином, корпоративна культура повинна випливати зі стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

Отже, на етапі реалізації нової або зміни стратегії найважливіши­ми завданнями менеджменту є:

  • визначення того, що саме конкретна зміна в стратегії означа­тиме для корпоративної культури;
  • визначення необхідних змін у корпоративній культурі;
  • вирішення того, чи очікувані результати виправдовують ви­трати, понесені на зміни в культурі.

Важливо також оцінити сумісність стратегії й культури фірми. За реалізації нової стратегії Дж. Хангер і Т. Вілен рекомендують відповісти на такі запитання:

Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої її реалі­зації.

Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може куль­тура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповіднос­ті з новою стратегією? Якщо так, то можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні мо­дифікації; впроваджуючи програми навчання та розвитку співробіт­ників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні й професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, то чи повинен менеджмент внести значні організаційні зміни та піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, то варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стра­тегії.

Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, то чи він орієнтований на реалізацію обраної стратегії?

Якщо так, то варто знайти партнера для організації спільного підпри­ємства чи запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контр­актній основі? Якщо ні, то необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реа­лізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформа­ції корпоративної культури: головний керівник повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху. Вище керівництво повинно приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточ­ного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати, коли це може бути досягнуто; прогресу ком­панії на шляху до цільових орієнтирів.

1.3. Система стратегічного управління підприємством

Практичне вирішення проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння методології і методів стратегічного управління. Стратегічне управління є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства, що дозволяє вивчати зовнішнє оточення та потенціал підприємства, проводити процес формулювання стратегії відповідно до внутрішніх та зовнішніх можливостей розвитку підприємства в досягненні цілей, організовувати і стимулювати діяльність підприємства щодо досягнення цілей на основі забезпечення виконання розроблених стратегій.

Ринкове середовище, в якому функціонують господарські суб’єкти протягом останніх років постійно змінюється. Зростає ступінь його невизначеності, з’являються невраховані фактори ризику. За таких умов набуває актуальності нове бачення сучасного менеджменту, сформульоване Пітером Друкером: «До сфери уваги й відповідальності менеджменту входить все, що будь-яким чином впливає на продуктивність її діяльності – всередині організації або за її межами». Наведене твердження суттєво відрізняється від тих, які панували у нашій країні протягом багатьох років в умовах планово-адміністративної економіки.

Таким чином традиційні підходи до управління вже не відповідають об’єктивним реаліям сучасного світу економіки, бізнесу, політики, соціального розвитку.

Подальший розвиток самостійності підприємств, формування ринкових відносин, структурна перебудова народного господарства та інші зміни потребують нових підходів до управління підприємствами. Особливе місце у цих процесах посідає стратегічне управління.

Стратегічне управління – це комплекс процесів та способів розробки і реалізації стратегії розвитку підприємства для досягнення встановлених стратегічних цілей.

Передумови посилення стратегічного характеру управління підприємством у сучасних умовах:

  • нестабільність зовнішнього середовища;
  • глобалізація економіки;
  • поширення меж ринків діяльності;
  • інтенсивність конкурентної боротьби;
  • розвиток науково-технічного прогресу;
  • диверсифікація діяльності підприємств.

Концепція стратегічного управління підприємством передбачає:

  • функціонування підприємства як «відкритої» системи;
  • використання системного та ситуаційного підходів як методологічної основи;
  • бачення довгострокової перспективи розвитку підприємства;
  • використання підходу «від майбутнього до сьогодення» до планування розвитку підприємства;
  • пріоритетність аналізу зовнішнього середовища, виявлення можливостей і загроз;
  • відповідність організаційної структури підприємства обраній стратегії.

Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтування та реалізацію довгострокових цілей за допомогою певних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією із форм реалізації цільового підходу. Це проявляється у принципах стратегічного управління.

Принципи стратегічного управління – це теоретичний фундамент, на базі якого формуються основні його характеристики, що втілені у загальних правилах та положеннях, регулювальні процеси застосування варіанів стратегічного управління, а також норми поведінки організації в цілому та окремих її членів, якими керуються власники та менеджери в процесі розробки та реалізації стратегічних рішень у конкретних умовах, сформованих у середовищі.

До основних принципів стратегічного управління відносять:

  • цілеспрямованість;
  • безперервність;
  • теоретико-методологічне обґрунтування форм і методів стратегічного управління;
  • системний,  комплексний  підхід  до  розробки  стратегій  та  системи
  • стратегічного управління в цілому;
  • наявність необхідної послідовності етапів;
  • циклічність;
  • унікальність системи стратегічного управління кожного підприємства;
  • використання невизначеності майбутнього як стратегічної можливості;
  • гнучка адекватність систем стратегічного управління змін і умов функціонування організації;
  • результативність та ефективність.

Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічного управління і практичному впровадженню його на конкретних підприємствах, можна говорити, що є як його прихильники, так і противники. Прихильники стверджують, що при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан і підприємства, і ринку, виходячи з майбутніх перспектив. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але і виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей.

Крім цього, наявність чітко сформульованої стратегії:

  • дозволяє чітко зорієнтувати персонал у потрібному для керівництва напрямі розвитку організації;
  • сприяє координації та узгодженості цілей, що у випадку виникнення протиріч дозволяє досягнути компромісів;
  • підвищує здатність організації до реакції на непередбачені зміни.

Стратегічне управління має ряд недоліків:

  • стратегія не дає точного й детального передбачення майбутнього, а формує тільки якісні побажання того, в якому стані має перебувати організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, тобто намагається прогнозувати можливості її виживання в конкурентній боротьбі.
  • Стратегічне управління не можна звести до реалізації рутинних процедур і схем, тобто відсутня уніфікована процедура, яка б передбачала, що і як робити при вирішенні проблем у конкретній ситуації. Хоча, звичайно, існують певні рекомендації, правила та логічні схеми аналізу проблем і вибору стратегії, а також її реалізації. Однак вважають, що загалом розроблення стратегії — це поєднання інтуїції та професіоналізму вищого керівництва й зацікавленості всіх працівників у досягненні цілей.
  • Методологія планування використовує багато вузькопрофесійних термінів, що ускладнює порозуміння з неспеціалістами.
  • Розроблення стратегії пов’язане з великими зусиллями, а також витратами часу та ресурсів під час формування прогнозу і його реалізації. В умовах високої нестабільності зовнішнього середовища помилки у стратегічному виборі можуть бути зумовлені відсутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу технологічних новацій тощо.
  • Наявність сформованої стратегії може сприяти бюрократизації управління, окреслюючи межі діяльності посадових осіб, тоді як середовище часто вимагає термінових заходів.

Таким чином, запровадження системи стратегічного управління в західних країнах було не даниною моді, а результатом об’єктивної необхідності. Починаючи з 50-х pp. XX ст., зарубіжні компанії основним завданням вважали досягнення прибутку не тільки сьогодні, але й у перспективі. На вітчизняних підприємствах запровадження цієї системи пов’язане з багатьма проблемами, зокрема з усвідомленням того, що для отримання бажаного результату потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні завдання. Більше того, єдиного «рецепту» оптимального управління організацією просто не існує. Завжди треба вибирати той тип управлінської поведінки, який найбільше відповідає певному виду проблем.

Методологічною основою стратегічного управління є системний підхід, згідно з яким організацію характеризують такі особливості: змінність окремих її параметрів; унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах; здатність змінювати структуру та формувати варіанти поведінки, протистояти руйнівним тенденціям, адаптуватися до зміни умов; прагнення до формулювання цілей усередині системи.

Стратегічне управління складається з окремих елементів.

За класифікацією американської консалтингової фірми «Мак-Кінсі» доцільно розрізняти такі елементи: стратегія, структура, стиль, кадри, мистецтво управління, участь у розподілі доходів. Однак найчастіше стратегічне управління організації розглядають як систему з трьох елементів: а) стратегія, як сукупність управлінських рішень щодо перспективного її розвитку; б) відповідна структура управління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії; в) організаційна культура. Вважають, що організаційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв’язки між ними, є «скелетом» організації, а організаційна культура — своєрідна її «душа», яка виробляє «правила гри» в колективі. В результаті утворюється трикутник: «стратегія розвитку — організаційна структура — організаційна культура», який має бути внутрішньо стійким і перебувати в гармонії з зовнішнім середовищем (рис. 1.1).

Стратегію організації вважають центральним поняттям у теорії стратегічного менеджменту.

Термін стратегія (з грецької strategos — мистецтво генерала) запозичено з військового лексикону, де він означає теорію та практику ведення великих бойових дій. У сучасному лексиконі це поняття переважно тлумачиться, як розроблення перспективних заходів або підходів. У теорії менеджменту термін тривалий час вживали для характеристики управління ресурсами. В процесі еволюції він набув ширшого значення і найчастіше трактується як узагальнююча модель дій, які потрібно здійснити для реалізації місії організації, досягнення певних цілей шляхом координації та розподілу ресурсів.

Цікавим є визначення поняття стратегії за Г. Мінцбергом як комбінації п’яти «П»: план дій; прикриття (сукупність дій щодо конкурентів); порядок дій (впорядкована сукупність певних заходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива (передбачення стану, до якого потрібно прагнути). Добре сформована стратегія інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає спрямовувати та розміщувати її ресурси так, щоб досягти відносних внутрішніх переваг і врахувати очікувані зміни в оточенні.

Наявність стратегії можна виявити у будь-якій організації, інколи навіть без втілення її в певних документах (без формалізації).

Пояснюється це тим, що організація не може постійно змінювати свій курс, вести абсолютно гнучку політику й одразу ж реагувати на зміни в середовищі. Це допомагає менеджеру діяти відповідно до стратегічної лінії поведінки організації, виявляючи при цьому максимальну самостійність.

Однак доцільніше розглядати стратегію як сукупність запланованих дій (сформована стратегія) і необхідних поправок у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Зміни можуть відбуватися так швидко, що менеджер не встигне передбачити всі стратегічні дії і, відповідно, реалізувати стратегію без внесення необхідних змін. Хоч у випадку, коли менеджер ігнорує необхідність формування стратегії, організація зазнає ще більших втрат. Отже, стратегія водночас є проактивною (спрямованою) і реактивною (адаптованою до змін).

Організаційна структура.

Здійснення стратегічної та оперативної діяльності вимагає різних організаційних структур. Організаці́йна структу́ра управлі́ння – це упорядкована сукупність служб, відділів, підрозділів і окремих посадових осіб, що знаходяться у взаємозв’язку і співпідпорядкованості і виконують певні управлінські функції. Багато організацій, які сформували структуру для вирішення внутрішніх оперативних проблем, зустрічаються з певними труднощами під час вибору та реалізації стратегій. Більш того, стратегічні та оперативні структури можуть вступати в протиріччя. Водночас формування нової стратегії здебільшого вимагає перегляду існуючої організаційної структури. Один із постулатів теорії менеджменту, який сформулював Д. Мак-Кінсі, стверджує: «Структура прямує за стратегією». При цьому трансформація організаційної структури має відбуватися таким чином, щоб володіти потенціалом для здійснення стратегії.

Основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід розробляти на основі сформованої стратегії вищого рівня. Проте конкретний механізм взаємодії між рівнями для різних організацій може набувати певних особливостей. Отже, особливе значення організаційної структури полягає в тому, що стратегічний менеджмент — організаційний процес, тоді як стратегічне планування — тільки аналітичний.

Організаційна культура.

Порівняно новим елементом стратегічного управління вважають організаційну культуру, тобто систему цінностей, вірувань, традицій, норм поведінки, які культивуються в організації. Складовими організаційної культури є: філософія, яка виражає зміст існування організації та її ставлення до працівників і клієнтів; пріоритетні цінності, на яких базується організація; норми, які визначають принципи взаємовідносин в організації; правила, за якими ведеться «гра»; атмосфера в організації і стиль взаємодії з зовнішнім світом; порядок проведення певних церемоній тощо.

Протягом останнього десятиліття цей елемент стратегічного управління викликав дискусії серед науковців і практиків.

Особливо цікавим є досвід японських компаній, які організаційну культуру вважають основою своїх досягнень.

Водночас спроби перенесення їхнього досвіду в європейські та американські компанії здебільшого були невдалі. Причини називають різні, зокрема відмінності в напрямах розвитку, але найчастіше – в організаційних структурах.

Між переліченими елементами системи стратегічного управління організації існує взаємозалежність: чітко організоване стратегічне планування перебуває в тісному взаємозв’язку зі структурою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості для поєднання стратегічного планування й організаційної структури. Це є ще одним доказом того, що успіх організації – результат взаємодоповнення перелічених елементів, хоча за різних умов деякі елементи можуть переважати над іншими. Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності організації.

Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління підприємства. Висновки до розділу 1

Більшість авторитетних фахівців в області бізнесу погоджуються з тим, що організації, як і нації, мають свою культуру, що складається з комплексу взаємодіючих чинників, що включають досвід минулого і теперішнього часу, структурні характеристики, погляди керівників і т.д. Корпоративну культуру можна визначити як комплекс цінностей і переконань, що розділяють усі члени компанії, еталонів поведінки, настроїв, символів, відносин і способів ведення бізнесу, які обумовлюють індивідуальність компанії. Унікальність корпоративної культури полягає в тому, що вона забезпечує досягнення компанією бажаного майбутнього, і, в свою чергу, є досягненням системи її внутрішніх цінностей.

До системи внутрішніх цінностей відносяться основні філософські положення і ідеї, прийняті в компанії, які є ядром корпоративної культури. Цінності визначають напрямок діяльності команди працівників, що забезпечує досягнення успіху організації. Корпоративну культуру можна розглядати також як більш або менш довгострокову кон’юнктуру сил, що спонукають членів того або іншого  колективу специфічно реагувати на певну мету. Корпоративна культура розвиває неписані, часто невисловлені норми і взаємні очікування, що істотно впливають на поведінку колективу.

Вирішальний вплив на процес формування корпоративної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для корпоративної культури стиль управління й особливості їх поведінки.

Розуміння ролі й значення корпоративної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, але й довгострокових стратегічних цілей і вміння «вишуковувати», вирощувати, формувати бажану корпоративну культуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін. Українські компанії тільки тоді зможуть реально конкурувати із західними компаніями, коли зможуть зрівнятися з ними не тільки по технічній оснащеності, але й по мистецтву управління соціальною структурою, що становить ядро організації.

РОЗДІЛ 2. Аналіз ПРОЦЕСУ ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ЯК ЕЛЕМЕНТУ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП»

2.1. Загальна характеристика діяльності юридичної компанії  

ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» працює з 2011 року. За сім років роботи на всеукраїнському ринку компанія придбала репутацію надійного партнера. Юридична компанія завоювала довіру тисяч клієнтів. У штаті працюють досвідчені юристи, яких відрізняє доскональне знання законодавства і високий рівень інтелекту.

Юридичній компанії  довіряють юридичний супровід як українські, так і закордонні компанії.

ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» надає послуги, пов’язані з покупкою готових компаній, державною реєстрацією, перереєстрацією, внесенням змін, ліквідацією юридичних осіб.

Фахівці ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» допомогають у підборі нової юридичної адреси, реєстрації будь-яких змін у державному реєстрі юридичних осіб, фізичних осіб — підприємців і суспільних формувань.

Професійні аудитори і бухгалтери з практичним досвідом підберуть систему оподатковування і подадуть звітність. Звернувшись у компанію ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» можна скористатися послугами адвоката. ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» надає професійну юридичну допомогу в сфері господарського, корпоративного, податкового права.

Київ, вул. Круглоуніверситетська 7;
тел. (044) 361-34-63,
(067) 549-57-10
e—mail: vika.ubg@gmail.com
веб сайт: https://www.viktoria-group.com.ua

Компанія надає Клієнтам повну інформацію про свої послуги, вишиковуючи відносини максимально відкрите і прозоро.

Основними принципами роботи нашої компанії є:

  1. Чесний бізнес;
  2. Індивідуальний підхід до Клієнта;
  3. Довгострокові і відповідальні відносини для досягнення загальної мети.

Послуги ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП»:

  1. Реєстрація підприємства

1.1. Реєстрація приватного підприємця, ФОП (СПД, ФОП)

У комплекс наших послуг по реєстрації ФЛ-П «під ключ» входить:

  • підготовка  документів, необхідних для реєстрації;
  • надання повного пакета документів у  реєстраційну службу;
  • одержання Виписки з ЄГР;
  • одержання довідки з управління статистики;
  • замовлення і виготовлення печатки (при необхідності);
  • консультація, підбор системи оподатковування;
  • постановка на облік як платника єдиного податку (за бажанням клієнта);

1.2.   Реєстрація Товариства з обмеженою відповідальністю (ТОВ)

У вартість послуги Реєстрація Товариства з обмеженою відповідальністю (ТОВ) входить:

  • підготовка повного пакета установчих документів (протокол збори засновників  ТОВ, устав і ін.);
  • супровід у ході  нотаріальних процедур при  запевнянні підписів засновників на необхідних документах;
  • надання  повного пакета документів у  реєстраційну службу;
  • одержання Виписки про державну реєстрацію ТОВ;
  • постановка на облік у податковій інспекції;
  • постановка на облік у Пенсійному фонді;
  • одержання довідки з управління статистики про включення в ЄДРПОУ;
  • замовлення і виготовлення печатки, розробка логотипа;
  • супровід відкриття банківського рахунка;
  • подача заяви на Пдв-реєстрацію (за бажанням клієнта);
  • постановка на облік як платника єдиного податку (за бажанням клієнта).

1.3. Реєстрація Товариства з Обмеженою відповідальністю.

1.4. Реєстрація ТОВ із засновником фізичною особою нерезидентом

1.5. Реєстрація ТОВ із засновником іноземцем

1.6. Реєстрація НП (Частки Підприємства)

1.7. Реєстрація філій по всій Україні

1.8. Реєстрація Акціонерного Товариства

  1. Зміни

2.1. Зміна директора. Державна реєстрація зміни генерального директора

Зміна директора — одне з найпоширеніших реєстраційних змін у зведеннях про юридичну особу, що утримуються в реєстрі. Компанія ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП має досить практичного досвіду і знань для надання подібного роду послуг на належному рівні.

2.2. Зміна видів економічної діяльності (КВЕД)

Економічна ситуація в Україні залишається вкрай нестабільної. У зв’язку з цим, малий і середній бізнес постійно, у режимі 24/7, готовий до прийняття рішень. Одне з яких — Зміна видів економічної діяльності (КВЕД). Цю послугу регулярно замовляють практично всі підприємства. Одні — виходять на новий рівень. Таким чином, компанії впроваджують інноваційні напрямки в бізнесі, створюють нові види продукції або послуг. Інші — розширюють або доповнюють існуючу гаму товарів. Треті — підбудовуються під нові умови зовнішнього середовища і перепрофілюють основні напрямки бізнесу. Ринок постійно міняється. З’являються нові технології, приходять нові гравці. Лідери ринку ідуть, на їхнє місце приходять інші.

Наші юристи допоможуть Вам підібрати основний вид діяльності відповідно до класифікатора, підкажуть переваги і недоліки окремих видів діяльності і проведуть усі необхідні дії по заміні КВЕД у найкоротший термін.

Компанія спеціалізується на наданні допомоги в проведенні всіх реєстраційних послуг, однієї з яких є Зміна видів економічної діяльності (КВЕД).

2.3. Зміна назви ТОВ. Державна реєстрація зміни назви

2.4. Зміна юридичної адреси по Києву і всій Україні

2.5. Зміна розміру статутного капіталу, державна реєстрація

2.6. Збільшення і зменшення статутного капіталу

2.7.  Зміна розміру статутного капіталу. Процедура реєстрації:

  • підготовка протоколу, статуту й інших документів, необхідних для проведення  державної реєстрації;
  • подача документів державному реєстраторові;
  • проведення державної реєстрації;
  • повідомлення управління статистики про зміни;
  • повідомлення органа Державної фіскальної служби про зміни.

2.8. Зміни в складі засновників.

2.9. Розкриття інформації про бенефіціарах

2. 10   Оренда юридичної адреси

  1. Послуги

  2. Для нерезидентів

4.2. Реєстрація ТОВ із засновником нерезидентом

4.3. Дозвіл на працевлаштування іноземця в Україні

4.4. Постійний посвідка на проживання. Оформлення ПМП для іноземців

4.5. Одержання ідентифікаційного податкового номера

4.6. Тимчасовий посвідка на проживання. Оформлення посвідка на проживання на підставі дозволу на працевлащтування

  1. Виписки

5.1. Виписка з ЄДР

Виписка з ЄДР — документ, у якому надається інформація про юридичну особу або фізичного особу-підприємця. Для одержання Виписки з Єдиного державного реєстру особа подає запит державному реєстраторові по своєму місцезнаходженню.

Інформація надана у Виписці з ЄДР:

  • найменування юридичної особи або ПІБ фізичної особи — підприємця;
  • ідентифікаційний код юридичної особи або реєстраційний номер облікової картки платника податків фізичної особи — підприємця;
  • місцезнаходження юридичної особи або місце проживання фізичної особи — підприємця;
  • прізвище, ім’я і по батькові осіб, що мають право робити юридичні дії від імені юридичної особи або від імені фізичної особи — підприємця без доручення, у тому числі підписувати договори, їхні реєстраційні номери облікових карток платників податків;
  • наявність обмежень щодо представництва від імені юридичної особи або фізичної особи — підприємця;
  • дата і номер запису в Єдиному державному реєстрі;
  • дата видачі виписки.

5.2. Витяг

ЗАМОВИТИ ВИТЯГ З ЄДР

Витяг з єдиного державного реєстру (ЄДР) — один з видів надання інформації про юридичних осіб і фізичних осіб — підприємцях. Витяг з ЄДР містить інформацію про цікавлячу особу за критеріями, зазначеним у запиті.

Інформація надана у Витягу ЄГР:

  • дані про державну реєстрацію,
  • засновники і керівник юридичної особи,
  • форма власності і вищий орган управління,
  • розмір внеску і дата закінчення формування статутного капіталу,
  • відособлені підрозділи юридичної особи,
  • основні види діяльності,
  • телефон для зв’язку
  1. Ліцензії

6.1. Ліцензії на будівельну діяльність.

6.2. Ліцензії на оптову торгівлю алкогольними напоями

6.3. Ліцензії на роздрібну торгівлю алкогольними напоями

6.4. Ліцензії на роздрібну торгівлю тютюновими виробами

6.5. Ліцензії на оптову торгівлю тютюновими виробами

  1. Ліквидація

7.1. Ліквідація ТОВ за рішенням засновників. Зняття з обліку в органахправопорядку і процедура закриття

  • Послуга Ліквідація ТОВ за рішенням засновників являє собою одну із самих трудомістких і відповідальних процедур. Наша компанія має досить досвіду, практики і знань, для надання подібного роду послуг.
  • Ліквідація — це поетапний процес, спрямований на проведення припинення діяльності, внесення в ЄДР записі про це, проходження перевірок на предмет сплати всіх зобов’язань і зняття з обліку у фіскальних органах і фондах.

7.2. Ліквідація ФОП (підприємницької діяльності)

7.3. Правова допомога в досудебном врегулюванні і судах

7.4. Консультація юриста

Наша компания пропонує наступні послуги в цій сфері.

  • Правова допомога в досудовому врегулюванні і судах
  • Надання усних і письмових консультацій по спірних питаннях;
  • Здійснення юридичної експертизи документів;
  • Аналіз можливих шляхів врегулювання спірних питань у досудовому порядку;
  • Підготовка претензій і відповідей на претензії;
  • Представлення інтересів клієнта в переговорах по досудовому врегулюванню спорів;
  • Підготовка проекту угоди про мирне врегулювання суперечки.

7.5.    Правова допомога по справах про адміністративні правопорушення

  • Захист інтересів клієнта при розгляді справ про залучення до адміністративної відповідальності;
  • Оскарження постанов про залучення до адміністративної відповідальності;
  • Складання процесуальних документів.

7.6.    Представництво в судах по адміністративних, цивільних, господарських справах

  • Збір, аналіз доказів і визначення тактики ведення справи в суді;
  • Підготовка і пред’явлення позовної заяви або іншого процесуального документа (заяви, скарги) у суд;
  • Аналіз позовної заяви, поданого проти клієнта, підготовка письмових заперечень (відкликань);
  • Участь у розгляді справ у суді в першій, апеляційній, касаційній інстанції, включаючи ознайомлення з матеріалами справи, одержання копій документів, залучених до матеріалів справи, а також копій рішень, постанов суду, участь у судових засіданнях, подача доказів, участь у вивченні й оцінці доказів, заява клопотань і відводів, дача усних і письмових пояснень, а також реалізація інших процесуальних прав клієнта;
  • Консультування клієнтів по можливості/необхідності зміни предмета або підстави позову, збільшення або зменшення розміру позовних вимог, відмовлення від позову, визнання позову, пред’явлення зустрічного позову, висновок світової угоди в ході судового розгляду, а також здійснення процесуального оформлення зазначених дій;
  • Консультування клієнтів з питань призупинення і закриття виробництва в справі, залишення позову без розгляду;

Оскарження рішення, постанови, визначення суду в апеляційному і/або касаційному порядку, підготовка заперечень на апеляційну і/або касаційну скаргу процесуального опонента.

Протягом 2011-2018 рр. ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» здійснювало фінансово-господарську діяльність та працювал виключно в межах законодавства України.

ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» є платником податку на прибуток на загальних підствах. Метою діяльності Товариства є одержання пнрибутку в результаті здійснення діяльності на ринку юридичних послуг.

За 2017 р. Товариство дивідендів не оголошувало і не нараховувало. Порядок розподілу накопиченого прибутку встановлюється Зборами учасників.

2.2. Оцінка стану та тенденцій розвитку корпоративної культури

Немає жодної  організації, яка б не мала корпоративної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись у тім, як здійснюють свою роботу співробітники організації, як вони ставляться друг до друга й до організації в цілому. Корпоративна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, що стійко виживає в конкурентній боротьбі, структурою. Але може бути й так, що корпоративна культура послабляє організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу корпоративної культури для стратегічного управління полягає в тому, що вона визначає не тільки відносини між людьми в організації, але також впливає   на те, як організація будує свою взаємодію із зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів й які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.

Корпоративна культура — це система принципів, звичаїв і цінностей, що дозволяють усім у компанії рухатися в одному напрямку як єдиному цілому.

Корпоративна культура ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП», за оцінками керівництва, базується на наступних сімох принципах:

  1. Ми — це єдина команда професіоналів.
  2. У нас три головних плюси — відповідальність, творчість, націленість на результат
  3. Ми поважаємо особистість кожного співробітника. Сила нашої компанії в нашому розходженні.
  4. Кожен клієнт індивідуальний.
  5. Постійне підвищення знань всіх співробітників — наша аксіома
  6. Ми ставимо чіткі цілі й досягаємо їх.
  7. Бути настроєними позитивно — головне. Безвихідних положень немає.

Прийняття організацією певної культури певним чином пов’язано зі специфікою галузі, в якій вона функціонує, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачами та ін. Для лікувальних закладів характерним є консультативний тип культури, якому властиві висока ступінь залучення працівників до визначення цілей діяльності та низький ступінь залучення працівників до вибору засобів досягнення поставлених цілей.

Корпоративна культура

Ми зацікавлені у тому, щоб у нашому корпоративному середовищі люди могли повністю розкрити свій потенціал та зробити внесок у сталий розвиток світу.

Наші цінності та корпоративна культура

Наші цінності допомагають нам ефективно працювати разом та бути єдиною глобальною організацією.

  1. Керувати на основі особистого прикладу

Своїми діями ми завжди намагаємось показати приклад співробітникам, а також нашим клієнтам.

  1. Працювати як єдина команда

Ми допомагаємо кожному проявити себе та будуємо міцні ділові відносини з колегами.

  1. Поважати особистість

Ми цінуємо не лише знання та досвід, але й особистість наших колег.

  1. Пропонувати оптимальні рішення на основі комплексного аналізу

Критичне відношення та ретельний аналіз фактів дозволяють нам зміцнювати нашу репутацію як надійних та об’єктивних консультантів.

  1. Бути чесними та прямими у стосунках

Ми регулярно обмінюємось інформацією, висновками та рекомендаціями з клієнтами та колегами, прагнемо вести конструктивний діалог та рішуче діємо у складних ситуаціях.

  1. Бути соціально відповідальними

Ми діємо як відповідальна перед суспільством компанія, постійно удосконалюємо свої знання та досвід, відкриваємо нові перспективи для співпраці.

  1. Бути добросовісними та порядними

Ми неухильно прагнемо дотримуватися найвищих професійних стандартів, давати чіткі та релевантні рекомендації та слідувати принципу професійної незалежності.

Cоціокультурне різноманіття

Термін «соціокультурне різноманіття» описує різноманітний демографічний склад персоналу фірми і включає такі аспекти:

  • расове, національне та етнічне походження;
  • стать;
  • релігія;
  • вік;
  • наявність інвалідності.

Соціокультурне різноманіття на робочому місці передбачає розуміння індивідуальних особливостей і створення культури рівних можливостей, яка приносить користь співробітникам та організації.

Створення рівних можливостей означає формування корпоративної культури, для якої характерні розуміння, повага, заохочення, усвідомлення цінності і ефективне використання соціокультурного різноманіття, що дозволяє талановитим співробітникам досягати успіху, нашим клієнтам – отримувати вигоду, а нашій репутації – зміцнюватися.

Таким чином, для вивчення корпоративної культури ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» та її розвитку важливо враховувати, що компанія як певний тип організації створює деякі передумови для формування консультативного типу культури. Тому в центрі нашої уваги знаходилися особливості участі колективу працівників в постановці цілей розвитку компанії, розробці процедур та методів роботи, задоволеності персоналу ступенем свого залучення до прийняття рішень, а також інші параметри корпоративної культури.

Наша мета – зробити фірмою, яка відома своєю корпоративною культурою створення рівних можливостей, при якій наші співробітники можуть реалізувати себе повною мірою.

Чому ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» дотримується принципів соціокультурного різноманіття

Принципи соціокультурного різноманіття дуже важливі для ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП», вони допомагають нам краще розуміти міжнародні умови здійснення діяльності, виробляти творчі рішення для клієнтів, виявляти ділові можливості і залучати нових клієнтів. Важливо відзначити, що якщо всі наші співробітники відчувають себе комфортно і залучені в роботу, то це сприяє підвищенню їх ефективності. Відкритість і соціокультурне різноманіття дозволяють ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» залучати та утримувати кваліфікованих фахівців, які представляють усі верстви населення.

Обґрунтування важливості соціокультурного різноманіття і створення рівних можливостей

  • Подальше залучення кваліфікованих фахівців і розвиток їх здібностей робить ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» привабливим працедавцем.
  • Заохочення творчого підходу і нововведень за допомогою створення умов, при яких співробітники, що мають різні точки зору, різноманітний досвід і освіту, ефективно працюють разом.
  • Відображення демографічного складу товариства свідчить про те, що юридична компанія надає рівні можливості для досягнення успіху.
  • Соціокультурне різноманіття і створення рівних можливостей допомагають відрізнятися від інших фірм і створювати конкурентні переваги.
  • Контроль витрат, пов’язаних з плинністю кадрів, судовими розглядами і відсутністю співробітників на роботі без поважної причини.

Можливість краще розуміти співробітників, що в свою чергу мотивує їх і утримує в фірмі.

Корпоративна культура ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» ґрунтується на наших цінностях. Наша вірність принципам і політика відкритого і чесного спілкування сприяють зміцненню довіри і співпраці. Разом з тим, наша гнучкість і прагнення до того, щоб можливості всіх і кожного були рівні, дозволяють нам створити умови, де люди можуть вільно ділитися своїми знаннями та досвідом, розкриваючи потенціал один одного. Коли наших клієнтів запитують, чому вони вирішили працювати з ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП», багато хто з них говорить про наш високий рівень професійної етики, нашу лояльність та доступність у спілкуванні з клієнтами.

Наша культура виходить за межі добросовісної ділової практики. Ми також отримали визнання за наші зусилля, спрямовані на боротьбу з бідністю, підтримку освіти і захист навколишнього середовища у всьому світі. ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» цілеспрямовано співпрацює з іншими компаніями, урядами та неурядовими організаціями у справі вирішення цих проблем і забезпечення позитивного впливу на здоров’я, добробут і процвітання людей.

Наші співробітники користуються перевагами такого далекоглядного підходу.

Найважливішим елементом глобальної концепції розвитку ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» є визнання її «найпривабливішим роботодавцем» – з цією метою ми наймаємо, утримуємо і навчаємо найкращих фахівців.

Це дозволяє нашим працівникам бути успішними як у професійному, так і в особистісному плані – будувати цікаву професійну кар’єру і повноцінно насолоджуватися своїм особистим життям. Вони знають, що є частиною відповідальної і позитивної культури, яка виходить за їхні особисті межі у більш масштабне ділове, соціальне і природне середовище.

Соціальний капітал є первинним. Фінансовий – його похідна. Що стоїть за цією переконаністю? Довіра і повага з боку наших клієнтів, колег і співробітників як ключовий показник професіоналізму.

Довіра клієнтів і повага колег виникає тільки за умови високої моральності та ділової культури, що означає:

  1. По відношенню до всіх – ведення бізнесу в рамках моральних норм і законів.
  2. По відношенню до співробітників – створення атмосфери взаємоповаги і професійного росту.
  3. По відношенню до клієнтів – управління якістю робіт відповідно до вимог і очікувань кожного із клієнтів, а тому підтримка гідної репутації в галузі. Відповідати очікуванням означає перевершити поточні та передбачати нові. Тому ми докладаємо усіх зусиль для розвитку взаєморозуміння і максимального задоволення потреб наших клієнтів, про що із задоволенням дізнаємося з їхніх відгуків.
  4. По відношенню до колег– прихильність нормам поведінки юридичного співтовариства.

Кодекс поведінки

У Кодексі поведінки викладено усі основні вимоги до співробітників KPMG. Мета цих вимог – зробити наші спільні цінності та принципи невід’ємною частиною нашої корпоративної культури та використовувати їх у щоденній роботі.

Протидія корупції та відмиванню коштів

Ми підтримуємо та слідкуємо за дотриманням Закону України «Про запобігання корупції».

Серед працівників ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» було проведено анкетування. Участь в анкетуванні прийняли 10 осіб.

Анкета складалася з питань, які направлені на вивчення наступних параметрів:

  • задоволеністю роботою та прихильність компанії;
  • задоволеність якістю послуг та допомоги, що надається;
  • злагоджена командна робота;
  • оцінка компетентності керівництва;
  • задоволеність увагою зі сторони керівництва;
  • можливість висловити непогодження з думкою керівництва;
  • врахування думки підлеглих при прийнятті рішень;
  • задоволеність повноваженнями;
  • задоволеність системою контролю.

Кожен параметр оцінювався за чотирьох бальною системою. Серед індивідуальних цілей найчастіше відзначали: збільшення затребуваності, розширення професійних можливостей, стабільність, задоволеність роботою.

При оцінці задоволеністю роботою та прихильності організації співробітники зазначали, що їм подобається і характер роботи, і організація, в якій вони працюють, відзначали емоційну захопленість діяльністю. Прихильність компанії була одним з найбільш високо оцінених параметрів (рис. 2.1). в цілому співробітники оцінили бажання працювати саме в цій компанії в 3,1 бали з 4 можливих.

В цілому співробітники ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» впевнені, що головна мета їх щоденної праці – задоволення інтересів клієнтів. Ступінь цієї впевненості була оцінена в 2,98 балів (рис. 2.2). В цьому випадку можна говорити про клієнто-орієнтований підхід як головній цінності, яку розуміють усі працівник компанії. Вище за всіх якість послуг оцінили юристи ( в средньому 3,32 бали). В оцінці якості послуг відзначається велика відмінність оцінки. Особливо відрізняється думка середнього персоналу, більше узгодженості в оцінках було у працівників апарату управління. Можливо не всі працівники уявляють критерії оцінки якості юридичної допомоги.

Злагоджена командна робота – велика цінність для організації.

В юридичній компанії колегіальність особливо важлива для зменшення кількості помилок та забезпечення стабільної якості юридичної послуги. Значна кількість працівників компанії відзначали такі очікування, як “покращення взаємостосунків між працівниками”, “формування відповідальності кожного за всіх та всіх за кожного” “співробітництво, взаєморозуміння”, “розвиток загальної позитивної атмосфери” та ін. В середньому показник “злагоджена командна робота” було оцінено в 2,6 бали (табл. 2.3). В цілому, слід зазначити, що питання співробітництва та налагодженої командної роботи потребує вирішення.

Рівень корпоративної культури значною мірою визначається позицією лідера організації.

Різні категорії персоналу відзначалися в задоволенні потреби в увазі зі сторони керівництва. В середньому співробітники оцінювали те, як керівництво помічає їх внесок в роботу на 2,75 балів. При цьому найбільше задоволення увагою керівництва до своєї роботи продемонстрував адміністративний персонал, а найменше — середній та, особливо, молодший персонал. Таким чином, можна припустити, що персонал потребує посилення нематеріального стимулювання: більше уваги до їх роботи, оцінки зусиль та значущості їх внеску. Спостерігається закономірність: чим більше взаємних контактів, тим більш високо оцінюється взаємний внесок в діяльність та компетентність. Працівники апарату управління також більш високо оцінили вплив керівництва та їх професійне зростання.

Співробітники компанії відмітили, що до їх думки прислуховуються, враховують їх ідеї, залучають до обговорення рішень. Оцінка міра, в якій оцінювалося думка працівників юридичної компанії при прийнятті рішень, в середньому становила 2,78 балів.

Однак, співробітники ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» вважають, що могли б не лише приймати участь в обговоренні, але й самостійно приймати рішення на своєму робочому місці. Міра задоволення повноваженнями, які мають для вирішення робочих проблем співробітники оцінили в 1,86 балів. Вони більш зацікавлені в зростанні самостійності та меншому контролі зі сторони керівництва.

Як висновок, слід зазначити, що юристи проявляють найбільш високу прихильність компанії, пишаються якістю юридичних  послуг, які надаються, висловлюють високий ступінь задоволення своєю роботою, умовами, які компанія надає для професійного зростання.

Вони задоволені стилем спілкування з керівництвом, можливістю висловити свою думку та спілкуватися з керівництвом з приводу рішення проблем, які виникають, співробітництвом з колегами та спільним прийняттям рішень. Проблемі, які більш за все турбували співробітників юридичної компанії: об’єктивність оцінки їх внеску, час, який вони затрачають на роботу та пов’язаний з цим баланс робочого часу на особистого життя.

Працівникам апарату управління подобається характер роботи, його представники більш прихильні до компанії, цінують та використовують можливості професійного зростання готові діяти більш самостійно на своєму робочому місці. Серед проблем працівники апарату управління відзначають труднощі в балансі між роботою та особистим життям. Працівники апарату управління достатньо задоволені нематеріальним стимулюванням.

Виходячи з отриманих результатів, слід зробити наступні висновки.

Для ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП», як моделі консультативного типу корпоративної культури, актуальним є підвищення ступеню залучення співробітників до постановки цілей діяльності.

Результати анкетування свідчать, що співробітники бачать резерви зростання юридичної компанії в узгодженні цілей та більш злагодженій роботі колективу юридичної компанії.

Слід зазначити, що в юридичних компаніях нині формується нова культура управління, що базується на системі корпоративних цінностей, нормах професійної етики та суспільній моралі. Саме ця система управління дозволить забезпечити персоналу достатню мотивацію для постійного прагнення до високої якості юридичної допомоги. Саме завдяки увазі до корпоративної культури можна забезпечити високу якість роботи та завоювати авторитет у населення.

2.3. Вплив корпоративної культури на ефективність стратегічного управління

На сьогодні організаційна культура є могутнім управлінським регулятивним ресурсом і чим вищий потенціал керівництва, тим вагоміший цей ресурс. Саме корпоративна культура в організації створює соціальний фундамент, який здатний нести на собі всю систему діяльності і взаємодії, протистояти і приймати зовнішні і внутрішні зміни, створювати сприятливі умови для розвитку організації та її маркетингової діяльності.

Вплив культури на ефективність організації визначається насамперед її відповідністю загальній стратегії організації. Виділяється чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії й культури в організації: перший – ігнорується культура, яка серйозно перешкоджає ефективному втіленню в життя обраної стратегії; другий – система управління підбудовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар’єрів, створюваних культурою для виконання бажаної стратегії, і виробленню альтернатив по «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін у саму стратегію; третій – робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу й вимагає значних ресурсів. Однак бувають такі ситуації, коли він може бути головним для досягнення довгострокового успіху фірми; четвертий – змінюється стратегія з метою її підстроювання під існуючу культуру [2].

Вітчизняні дослідження в галузі менеджменту підтверджують важливий позитивний вплив організаційної культури на ефективність.

Зокрема, Гавкалова Н.Л. доводить, що «організаційна культура відіграє одну із провідних ролей у процесі забезпечення ефективності менеджменту персоналу на підприємстві». Організаційна культура розглядається вченим як важливий фактор формування інтелектуального капіталу і системоутворюючий чинник функціонування соціально-економічного механізму ефективності менеджменту персоналу [5].

Стаючи членом організації, кожний з нас поступово засвоює її правила і норми Наявність ефективної корпоративної культури має велике значення для організації. По-перше, культура надає працівникам корпоративної ідентичності, визначає внутрішньо групове уявлення про організацію, є важливим джерелом стабільності і наступності. Це створює у працівників почуття надійності організації і свого місця в ній, соціальної захищеності. По-друге, знання цінностей, норм і правил, які сформувалися в організації, допомагають новим працівникам правильно інтерпретувати події, що відбуваються в ній, і відповідно визначити свою поведінку. По-третє, культура більше, ніж щось інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Механізми впливу корпоративної культури на діяльність організації полягають у тому, що працівники прогнозують розвиток ситуації, щодо якої, керуючись цінностями, оцінюють і вибудовують моделі своєї поведінки та спілкування за подальшу долю своїх членів.

Якщо можна говорити про те, що організація має «душу», то цією душею є організаційна культура. А носіями організаційної культури є люди.

Саме тому сучасні умови діяльності підприємств пред’являють якісно нові вимоги до керівників-менеджерів різного рівня управління, обумовлюють необхідність більш високої інтенсивності їх праці, уміння цінувати час, володіти комплексом організаційних і психологічних якостей та забезпечувати творчий підхід до роботи, тобто відповідати вимогам організаційної культури. Менеджери повинні уміти аналізувати організаційну культуру і впливати на її формування і зміну в бажаному напрямі.

Наявність ефективної корпоративної культури має велике значення для організації.

По-перше, культура надає працівникам корпоративної ідентичності, визначає внутрішньо групове уявлення про організацію, є важливим джерелом стабільності і наступності. Це створює у працівників почуття надійності організації і свого місця в ній, соціальної захищеності. По-друге, знання цінностей, норм і правил, які сформувалися в організації, допомагають новим працівникам правильно інтерпретувати події, що відбуваються в ній, і відповідно визначити свою поведінку. По-третє, культура більше, ніж щось інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Механізми впливу корпоративної культури на діяльність організації полягають у тому, що працівники прогнозують розвиток ситуації, щодо якої, керуючись цінностями, оцінюють і вибудовують моделі своєї поведінки та спілкування.

У межах теорії менеджменту  корпоративна культура позиціонується як потужний стратегічний інструмент, що дає змогу орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі; мобілізувати ініціативу співробітників; забезпечувати відданість організації; полегшувати процес комунікації. Враховуючи соціальну спрямованість організацій юридичного профілю, їх  корпоративна культура повинна відповідати існуючій у суспільстві системі ідеалів, цінностей і норм та формувати власний по-тенціал внутрішньоорганізаційних ціннісних установок. Для використання корпоративної культури в інтересах своєї організації необхідно, в першу чергу, діагностувати її поточний стан [12, 16].

Оцінити можливість реалізації стратегії компанії і вирішити, змінювати цілі та завдання або вибудовувати іншу корпоративну культуру, що відповідає новій стратегії, допоможе діагностика корпоративної культури.

До основних складових корпоративної культури відносять [9,10 ]:

  • зовнішні прояви культури, з якими одразу стикаються клієнти та партнери (фірмовий стиль, манеру спілкування, лозунги, прийнятий дрес-код, оздоблення офісних приміщень, офіційні церемонії, корпоративні заходи тощо);
  • внутрішня частина організаційної культури, а саме: правила, які визначають етику  працівника, ставлення до клієнтів, партнерів, держави, суспільства, самої організації. Основними документами, які регулюють ці правила, є Корпоративні кодекси як найвищі стандарти індивідуальної поведінки, що створюють взаємну довіру, та посадові інструкції;
  • глибинний рівень культури, який виступає як мотиваційна складова для відповідальних за формування  корпоративна культури [6, 7, 20, 21].

У теорії менеджменту, економіки та соціології описано три основні методики діагностики  корпоративна культури організації (ККО): холічеська (передбачає використання спостереження за організацією з метою виявлення характеристик її культури), метафорична (основана на вивченні внутрішньої документації – статуту, документів, що регламентують взаємовідносини і обмін інформацією всередині організації, протККОлів зборів, засідань, нарад та ін.) і кількісна (передбачає проведення опитувань і співбесід для оцінки культури організації) [11, 22].

Враховуючи те, що кількісна стратегія діагностики  корпоративна культури дозволяє отримати дані, які мають кількісні характеристики, а сама методика містить соціально-етичний компонент та відповідає вимогам доступності проведення соціологічних досліджень, вона є, на нашу думку, найбільш адаптивною до аналізу організацій фармацевтичного профілю.

Серед кількісних методів найбільш розроблені, описані і часто використовуються такі методики [15, 19], як:

– OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука і Дж. Лафферті, методика за якою є можливість провести оцінку організаційною культури за дванадцятьма стилями: людинолюбним; дружнім; схвальним; ввічливим; залежним; таким, що ухиляється; протилежним; силовим; конкуруючим; вимогливим; успішним; самоактуалізаційним [15];

– DOCS (Denison Organizational Culture Survey) – модель Даніеля Денісона, спрямована на виявлення впливу  корпоративна культури на економічну ефек-тивність організації, вона оцінює компанію за двома напрямами: внутрішнє та/або зовнішнє середовище і стабільність як швидкість реакції організації на зміни факторів прямої та непрямої дії означених середовищ.

Безпосередньо складові  корпоративна культу-ри аналізуються за такими складовими [4]:

  • місія організації, яка включає: стратегічний напрямок, намір та цілі і завдання як розуміння і поділ стратегії і завдань співробітниками; бачення як задоволеність співробітників напрямком розвитку організації;
  • адаптивність, яка виражається у здатності до змін, увазі до клієнтів та навчанні організації;
  • залученість, яка є показником рівня відповідальності співробітників за спільну справу шляхом надання повноважень, орієнтації на роботу в команді та можливості розвитку співробітників;
  • узгодженість, яка визначає цінності організації та проводить самоідентифікацію співробітників із компанією, визначає їх здатність до консенсусу та сприйняття співробітниками різних підрозділів загальних цінностей і норм.

Слід особливо підкреслити, що поєднання місії та узгодженності в основному впливає на такі фінансові показники, як прибутковість активів / Return on Assets (ROA), прибутковість інвестицій / Return on Investment (ROI) та прибутковість продажів / Return on Sales (ROS), взаємодія місії та адаптивності – впливає на доходи, зростання продажів і частку рин-ку. Поєднання складових узгодженості та залученості є фактором якості, задоволеності працівників і віддачею від інвестицій (ROI), а поєднання залуче-ності і адаптивності впливає на розвиток товарної та інноваційної політик. Сьогодні означену модель застосовують більш ніж 1200 організацій у всьому світі, в тому числі в Україні [3].

– OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона і Р. Куїнна – єдина методика, яка дає загальний профіль культури організації та є найбільш доступним методом, з точки зору трудомісткості. Інструмент OCAI дозволяє ідентифікувати існуючу культуру організації і визначити, якою вона повинна бути переважно з точки зору співробітників організації. OCAI має форму опитувальника, питання якого характеризують: організацію в цілому; загальний стиль лідерства організації; управління працівниками; сполучну сутність організації; стратегічні цілі та критерії успіху організації [19].

Необхідно підкреслити, що всі вищеозначені стратегії можуть мати застосування при аналізі  корпоративна культури юридичних компаній.

Але враховуючи те, що модель Деніеля Денісона (DOCS) має достатню точність, наочність і об’єктивність результатів дослідження, проста у використанні та наданні надійної й достовірної інформації про стан  корпоративна культури і дозволяє проводити порівнянність результатів при вивченні декількох організацій, для подальших досліджень було обрано саме цю модель.

Для вимірювання ККО було проведено опитування співробітників ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» за 4 основними характеристиками, кожна з яких структурована за індикаторами – термінами, які описують специфічні аспекти культури в рамках, зазначених анкетою Даніеля Денісона. Враховуючи те, що в своїй моделі Даніель Денісон розглядав такі риси ККО, як місія, узгодженість, участь та адаптивність, ми для характеристики «Місія» використовували такі індикатори, які надають чіткий і зрозумілий напрям у стратегічному розвитку організації та мають конкретні цілі й завдання щодо його реалізації. Характеристику ККО «Узгодженість» (послідовність) ми розглядали у контексті індикаторів, які становлять основу сильної культури, а саме: координація, згода та ключові цінності працівників фармацевтичних організацій. Характеристику «Залученість» ми формували індикаторами, які показують відчуття власності та відповідальності працівників, а характеристику «Адаптивність» – індикаторами, що підвищують організаційну спроможність для виживання, росту та розвитку [3].

За результатами даних, отриманих під час опитування, розраховані значення індексів основних факторів ККО, які можна представляти у відсотках (максимальне значення індексу 5 балів, або 100 %) (табл. 2.2).

Таблиця 2.2.

Значення основних характеристик та індикаторів ККО, %

Характеристики та індикатори ККО Значення індикаторів ККО, %
Місія організації: 82
стратегічна спрямованість; 86
цілі і завдання; 84
бачення 75
Узгодженість: 81
координація та інтеграція; 77
згода; 80
ключові цінності 85
Залученість: 67
повноваження; 58
орієнтація на роботу в команді; 75
розвиток здібностей 69
Адаптивність: 83
здатність до змін; 72
орієнтація на клієнта; 100
здатність організації до навчання 78

Отримані значення показують, що співробітники ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» досить висККО оцінюють організаційну культуру власної організації. Однак значення такої характеристики ККО, як «Залученість», яка має низьке значення (67 %), є результатам отриманих низьких рейтинго вих показників її індикаторів «Повноваження» (58 %) та «Розвиток здібностей» (69 %). Слід підкреслити, що повноваження як опосередкованість владних відносин між керівним і підлеглим учасниками цих від- носин не сприймаються останнім як важлива складова ККО і оцінена тільки на 2,9 бала, індикатори орієнтація на роботу в команді та розвиток здібностей оцінені респондентами на 3,75 та 3,45 бала відповідно (з максимальних – 5).

 

Стан індикаторів ККО
Реальний стан Бажаний стан
спрямованість спрямованість

На наш погляд, такі дані є результатом недостатності інформації та свободи вибору (дії) відносно як повноважень робітників, так і розвитку їх здібностей, що потребує від керівництва перегляду стратегії  корпоративна культури за даним напрямом.

Водночас, такі значення індикаторів ККО знижують ефективність діяльності організації в цілому. Означена робоча ситуація потребує від керівника (не залежно від рівня управління) розширення та конкретизації повноважень підлеглих як шляхом делегування власних повноважень, так й за рахунок формування команд (робочих груп) з вирішення проблемних питань ринкової ситуації, що надасть працівникам можливість подальшого розвитку та розкриття власних здібностей. В той же час найбільш високі значення отримали індикатори, що характеризують місію компанії (стратегічна спрямованість – 86 % (4,3 бала), цілі і завдання – 84 % (4,2). Бачення місії, її практичну реалізацію підтримали 75 % респондентів (3,75 бала). Маємо констатувати, що значення індексу місії і узгодженості від 3 до 4 зазвичай вказує на високу віддачу від активів і продажів послуг, а також на ефективність господарської діяльності організації. У даному дослідженні означені результати отримали 4,1 та 4,0 балів, відповідно, що є позитивним результатом.

Узагальнюючи вищенаведене, вважаємо за доцільне проведення на постійній основі досліджень із визначення стану  корпоративна культури з метою моніторингу впливу  корпоративна культури на ринкову сталість організації.

Висновки до розділу 2

З метою аналізу корпоративної культури було вивчено стан одного його елементів, а саме соціально-психологічного клімату. В колективі ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» було проведено опитування. Більшість опитаних співробітників юридичної компанії ввважають, що в компанії створено умови для можливості вільного висловлювання думок щодо справ колективу чи поведінки окремих осіб. На думку  працівників юридичної компанії  з боку керівництва в більшості випадків відсутній тиску  на підлеглих і визнання за ними права приймати рішення, значущих для справ колективу. Результати опитування свідчать, що взаємовідносини в колективі є задовільними. Товариські та ділові взаємовідносини залежать від оптимального співвідношення особистих і колективних інтересів. Спільна професійна діяльність формує єдність професійних інтересів, які неминуче мають певні відмінності.

Для юридичної компанії, як моделі консультативного типу корпоративної культури, актуальним є підвищення ступеню залучення співробітників до постановки цілей діяльності.

Результати анкетування свідчать, що співробітники бачать резерви зростання юридичної компанії в узгодженні цілей та більш злагодженій роботі колективу компанії.

Отже, вміле управління корпоративною культурою та використання її потенціалу робить можливими підвищення ефективності діяльності організації та позитивні економічні наслідки, такі як підвищення відданості працівників та розвиток співпраці, вища продуктивність праці, краще виконання своїх функцій і покращення процесу прийняття рішень.

Здійснено опрацювання моделі Деніеля Денісона (DOCS) на та отримано такі результати:

  • практично всі респонденти досить високо оцінюють корпоративну культуру власної організації, окрім характеристики «Залученість», яку вони оцінили тільки у 3,35 бала з 5 максимальних. Це значення є прямим результатом низької оцінки такого її індикатора, як «Повноваження» – 2,9 бала, що потребує від керівництва організації комплексного перегляду стратегії  корпоративна культури за даним напрямом;
  • найбільші значення отримали такі характеристики  корпоративна культури, як «Місія» та «Узгодженість» – 4,2 та 4,0 бала відповідно, що свідчить про високу віддачу від активів і продажів, а також про ефективність діяльності та ринкову сталість організації.

РОЗДІЛ 3.  Шляхи ПОКРАЩЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП»

3.1. Розробка і впровадження корпоративного кодексу юридичної компанії

Корпоративний кодекс компанії це популярний сьогодні HR-інструмент допомагає документально зафіксувати прийняті в компанії цінності і правила. Іншими словами, це довідник корпоративної культури для співробітників.

Працівник юридичної компанії — це її візитна картка, тому основні труднощі для нас полягала в тому, щоб знайти спосіб допомогти кожному продавцеві усвідомити себе частиною корпоративної особистості, погодити свої цінності і мети з «кодексом честі» компанії, сформувати відповідальність за свій особистий імідж як інструмент формування іміджу компанії.

Для практиків важливі прикладні аспекти цих питань — як (через які форми і методи) можна прищепити людям корпоративні цінності? Такими методами можуть виступати:

  • Навчання. Воно дозволяє розсунути границі бачення, донести вимоги корпоративної Конституції і корпоративні цінності до кожного співробітника.
  • Виховання середовищем. Воно відбувається шляхом постійного впливу на свідомість працівників різними інструментами корпоративної культури. Як такі інструменти виступають пам’ятки, кодекс поводження, стандарти обслуговування, гасла, символи й атрибути, що відбивають як основні цінності компанії, так і нові установки.
  • Постійний контроль виконання розроблених правил і кодексів.
  • Заохочення, покарання і ритуали. Це корпоративні свята, номінації для нагороджень, різні форми визнання, заохочення й емоційної «підживлення» і т.д., а також санкції.
  • Особистий приклад керівництва. Без цього спроби змінити корпоративну культуру будуть сприйматися працівниками як святенництво, політика «подвійних стандартів», що прирікає на провал будь-які «культурні інновації».

Корпоративний кодекс створюється, як правило, для того, щоб документально оформити вже сформовану корпоративну культуру, зафіксувати в письмовому вигляді прийняті в компанії цінності і правила, привнести в неї елементи ідеальної моделі компанії.

Це як «яблучко» у мішені — у нього не завжди попадають, але цілитися потрібно завжди тільки в «яблучко».

Розробка корпоративного кодексу починається з формулювання місії компанії. Важливо розуміти принципову відмінність місії від мети компанії. Основна їхня відмінність — спрямованість: мета спрямована усередину, місія — у зовнішній світ. Тобто мета — це те, що хоче компанія для себе, свого благополуччя. А місія — призначення компанії, тобто в буквальному значенні відповідь на питання: «Як, досягаючи своєї бізнес-мети, компанія вбудовується в суспільство і для чого вона (компанія) потрібна цьому суспільству: клієнтам, партнерам, державі в цілому?» Можна сказати, що місія — це внутрішній (спрямований на своїх працюючих співробітників) і зовнішній (спрямований на суспільство в цілому) PR компанії.

Місія — наріжний камінь корпоративної культури і перший пункт корпоративного кодексу.

Оптимальним є варіант, коли в розробку місії включені всі співробітники компанії, або хоча б керівники середнього рівня і топ-менеджмент. Ця залученість створює додаткову зацікавленість і причетність, і місія буде вже не просто словами, нав’язаними «зверху», а вистражданим і породженим дітищем, близькому і зрозумілому всьому членам команди.

Упровадити розроблений кодекс можна наказом «зверху». Це теж варіант. Люди прочитають, розпишуться — і забудуть. У кращому випадку — запам’ятають, що є в компанії якийсь документ під назву «Корпоративний кодекс». Але набагато ефективніше буде поступове впровадження під керівництвом визнаних лідерів компанії, за підтримкою ініціативної групи, на власному прикладі. Люди повинні усвідомити, прийняти, зрозуміти і застосовувати на ділі зафіксовані на папері правила і принципи. Тільки в цьому випадку корпоративний кодекс стане утіленням філософії компанії, її стратегії і тактики у відносинах: керівництво — співробітники, співробітники — співробітники, керівництво — співробітники — зовнішній світ.

Корпоративна культура існує в будь-якій компанії.

І тут неважливо — чи займався хтось її цілеспрямованим або вона склалася сама собою в процесі росту і функціонування компанії. Уже сама система взаємин у компанії, стиль керівництва, прийнятий стиль ділового спілкування в трикутнику керівництво — співробітник — клієнт, стиль прийняття рішень і улагоджування конфліктів, так просто психологічна атмосфера в компанії — це і є її корпоративна культура. А далі — усе це можна (якщо коштує така задача) — зафіксувати на папері і назвати «Корпоративним кодексом». Тим більше що деякі документи, що складають кодексу — Правила внутрішнього трудового розпорядку (ПВТР), Положення про конфіденційність і персональні дані — узагалі є обов’язковими документами для будь-якої компанії. Наприклад, ПВТР регламентує взаємини працівника і роботодавця на основі вимог трудового законодавства.

Тому є вимоги до їхнього складання, вони повинні містити наступні пункти:

  1. Загальні положення.
  2. Порядок прийому і переведення.
  3. Припинення трудового договору.
  4. Основні права й обов’язки працівників.
  5. Основні права й обов’язки роботодавця.
  6. Робочий час і час відпочинку.
  7. Оплата праці.
  8. Заохочення за успіхи в роботі.
  9. Відповідальність працівника.
  10. Відповідальність роботодавця.
  11. Соціальне забезпечення.
  12. Техніка безпеки.
  13. Порядок розгляду трудових суперечок.

Можна запропонувати другий варіант структури корпоративного кодексу:

  1. Слово керівників компанії.
  2. Місія компанії.
  3. Структура компанії.
  4. Цінності:
    • взаємини в колективі.
  5. Стандарти і регламенти:
    • робота зі скаргами і претензіями (включаючи етичні проблеми);
    • позиція стосовно конкурентів.
  6. Трудова етика:
    • відповідальність персоналу перед клієнтами, підрядчиками, акціонерами;
    • відповідальність компанії перед колективом;
    • ставлення до клієнтів, партнерам;
    • обслуговування клієнтів.
  7. Комунікаційна система:
    • комерційна таємниця й охорона інформації;
    • форми звітності і стандарти документообігу.
  8. Дресс-код.
  9. Положення про розвиток і мотивування співробітників.

Але при бажанні в ті ж ПВТР можна вписати й інші розділи, крім обов’язкових.

Виходячи з потреб компанії, можна додати туди ще кілька пунктів під загальною назвою Правила поведінки в офісі:

  • користування мобільним зв’язком в офісі;
  • правила спілкування з клієнтами особисто і по телефону;
  • робоче місце;
  • зовнішній вигляд співробітників;
  • користування IT-ресурсами.

Для деяких компаній, де діяльність, взаємини, дресс-код максимально стандартизовані і формалізовані — такі правила обов’язкові. Наприклад, для банків, консалтингових компаній.

Корпоративні кодекси етики стали застосовуватися в HR-практику не дуже давно, приблизно з кінця XX в. Як правило, у цих кодексах описується прийнята в компанії система цінностей і корпоративна культура. За версією журналу «Fortune 500» близько 80% підприємств, що входять у списки кращих компаній світу, мають власні кодекси етики. Кодекс етики встановлює основні напрямки і принципи, якими варто керуватися співробітникам у своїй діяльності.

Ці принципи поширюються на п’ять основних областей:

  1. Співробітники.
  2. Відносини зі сторонніми організаціями і клієнтами.
  3. Відносини з органами державної влади.
  4. Безпека, охорона здоров’я і навколишнього середовища.
  5. Ефективність, контроль і звітність.

Кодекси пишуться як для працівника, так і для роботодавця. Щоб і та, і інша сторона розуміла свої права й обов’язки. Зазначені напрямки і принципи, звичайно, не можуть охопити будь-яку можливу ситуацію, що виникає в житті. Їх ціль — служити провідником у складному світі сьогоднішнього бізнесу і сприяти формуванню знань про правила поведінки співробітника у виниклій ситуації.

 

Проект Кодексу корпоративної культури ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП»

  1. Норми ділової етики та поведінки співробітників

1.1 Правила ділової поведінки керівників передбачають:

  • володіння нормами і правилами службової етики (http://posibnyky.vntu.edu.ua/et_/21.htm Етика ділових відносин) та ділової поведінки (Закон України від 14.10.2014 р. № 1700-VII «Про запобігання корупції»);
  • справедливість, забезпечення об’єктивної оцінки роботи всіх співробітників;
  • шанобливе ставлення до суспільної (колективної) думки колег і підлеглих; підтримання сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі; вирішення проблемних  питань  в  колективі  в  рамках  конструктивного діалогу, взаємоповаги та компромісу без негативних емоцій (підвищення
  • голосу, вживання ненормативної лексики тощо); відкритість до спілкування і самокритичність;
  • розвиток ініціативи підлеглих співробітників, підтримку в реалізації інновацій;
  • наставництво, допомогу молодим фахівцям і новим співробітникам у професійному становленні;
  • сприяння службовому просуванню кадрів, опираючись винятково на їх професійні здібності та результати роботи.

1.2 Правила ділової поведінки працівників передбачають:

  • шанобливе ставлення до колег і дотримання субординації;
  • ввічливі і коректні відносини між колегами, створення атмосфери взаєморозуміння і співробітництва;
  • негативне ставлення до чуток, недопущення їх обговорення та розповсюдження;
  • обмін досвідом та інформацією з колегами, надання допомоги один одному в досягненні кращого результату;
  • обов’язкове вибачення при допущенні некоректної поведінки (вчинку);
  • утримання від критики колеги, підлеглого, керівника в присутності інших співробітників;
  • раціональне використання власного робочого часу і часу своїх колег.
  1. Корпоративні цінності

Корпоративні цінності є основою корпоративної культури, формують єдність правил поведінки і дій співробітників, сприяють ефективному досягненню спільних цілей.

Основними корпоративними цінностями ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» є:

  1. Згуртованість колективу, основана на прагненні ефективно працювати та розвивати свій потенціал, підтримці командного духу та взаємодії для досягнення спільних цілей підприємства.
  2. Відповідальність і сумлінне ставлення до виконання своїх обов’язків, відповідальність по відношенню до підприємства і його співробітників, якісне та своєчасне виконання поставлених завдань, постійне вдосконалення професійного рівня.
  3. Ініціативність співробітників, їх активність, пошук нових ідей і впровадження їх у свою сферу діяльності.
  4. Дотримання високих етичних стандартів: повага до думки інших, терпиме ставлення, відкрите і доброзичливе обговорення проблем.
  5. Командний дух, спільне вирішення виробничих завдань.
  6. Здоровий спосіб життя, активна участь у культурних, спортивних та інших заходах, що проводяться в ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».
  1. Конфлікт інтересів

Конфлікт інтересів – це ситуація, коли особисті інтереси працівника у межах виконання своїх посадових обов’язків можуть вплинути на об’єктивність прийняття ділового рішення.

  • разі виникнення конфлікту інтересів (потенційного чи реального), розбіжностей або суперечливих моментів, співробітник зобов’язаний дотримуватись гідної поведінки, діяти згідно зі своїми посадовими обов’язками та звернутись по допомогу у вирішенні ситуації до свого безпосереднього керівника.

Неприпустимо робити будь-який конфлікт надбанням третіх осіб чи інших організацій.

Співробітники за жодних обставин не повинні шукати власної вигоди, використовуючи свою посаду або власність чи інформацію підприємства. Це ж стосується родини та друзів працівника та іншого підприємства, зацікавленість діяльності якого може мати співробітник.

Працюючи в ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП», а також після припинення трудових відносин з підприємством, працівники зобов’язані забезпечувати захист та нерозголошення персональних даних інших працівників, службової та конфіденційної інформації, яка отримана або набута під час діяльності на підприємстві.

Слід уникати обговорення конфіденційної інформації під час розмови по телефону, у громадських місцях, транспорті та через мережу Інтернет.

Зовнішній вигляд працівників та культура одягу

Зовнішній вигляд співробітників ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» має дуже важливе значення для підтримки позитивного ділового іміджу підприємства. З цією метою працівники зобов’язані дотримуватись ділового стилю в одязі. Зовнішній вигляд не повинен бути зухвалим або недбалим. Вітається одяг з елементами національного стилю.

Співробітники у робочий час зобов’язані піклуватись про підтримку ділового стилю у своєму одязі, що характеризується консерватизмом, зручністю та охайністю.

  • робочий час неприпустимий одяг занадто вільного та спортивного стилю. Виняток – необхідність носіння спецодягу, що обумовлено службовими функціями співробітників. Також допускається носіння одягу вільного крою, коли це обумовлено фізіологічним станом співробітника (вагітність, посттравматичний стан). Не рекомендується носити спортивне взуття.

Наприкінці тижня, у п’ятницю, за відсутності ділових зустрічей, дозволяється відносно вільний діловий стиль (джинси, теніски тощо).

Технічному персоналу, робота якого пов’язана з прибиранням приміщень (охоронники, прибиральниці) надається корпоративна уніформа.

Чоловікам керівного складу рекомендовано дотримуватись ділового стилю водязі, що передбачає: ділові костюми чорного, темно-сірого та темно-синього кольорів, коричневого та бежевого кольорів, однотонні або з малопомітним малюнком, в клітинку або смужку сорочки і краватки. Можливі джемпери та кардигани класичного стилю. В літній час: костюм світлого кольору та сорочка з коротким рукавом без піджака. Взуття – класичне, в тон образу та обов’язково чисте. Акуратна стрижка, гладко виголене обличчя або акуратно підрізані вуса та борода.

Жінкам керівного складу рекомендовано дотримуватись ділового стилю в одязі, що передбачає : ділові костюми та сукні, спідниці та брюки спокійних кольорів, а також класичні блузи та жакети з мінімальним декором. Кількість прикрас – помірна. Зачіска – акуратна та охайна, довге волосся бажано прибрати. Помірність та природність у макіяжі. В літній час: легкі, непрозорі сукні та блузи з коротким рукавом.

Для інших працівниць підприємства можливий більш вільний стиль одязі, але з урахуванням таких вимог: не рекомендовано надто вузькі та короткі спідниці, потерті джинси, прозорі, напівпрозорі та декольтовані сукні й блузи, високі розрізи на спідницях, трикотажні вироби, що щільно облягають фігуру, присутність в одязі різноманітних символік і гасел, портретів людей та тварин; колготки з ажурним малюнком, легінси, лосіни, шорти, топи тощо.

Вибираючи офісний стиль дотримуйтесь принципу: одяг формує імідж професіонала, а не є засобом привернення уваги.

Дискримінація та домагання

ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» створює таке робоче середовище, у якому різнорідність кадрового складу є нормою, а відмінності працівника цінують і поважають. На підприємстві заборонені дискримінація, домагання або залякування на основі особистих або політичних переконань, статі, віку, віросповідання, інвалідності, сімейного стану, соціально-економічного статусу. Будь-які протиправні дії, що призводять до порушення спокою, у робочому середовищі суворо заборонені.

Підприємство заявляє про неприпустимість будь-яких проявів домагання, погроз, психічного та фізичного насилля по відношенню до працівників, про них слід негайно повідомляти своєму безпосередньому керівнику або керівництву підприємства.

  1. Заборона вживання алкогольних або наркотичних речовин

Підприємство підтримує мікроклімат у робочому середовищі, що сприяє збереженню здоров’я та гарантує безпеку його співробітникам. Забороняється вживання алкогольних та наркотичних речовин, або інших речовин, які роблять вас непрацездатними. Перебування під дією таких речовин при виконанні службових обов’язків є недопустимим.

  1. Телефонне спілкування
    • процесі телефонного спілкування співробітники ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» зобов’язані керуватись такими нормами і правилами ділового етикету:

– відповідаючи на телефонний дзвінок, чемно вітатися, чітко назвати свій структурний підрозділ;

– уважно вислухати співрозмовника;

– не заставши на місці потрібну людину, поцікавитись, коли зручніше передзвонити, або залишити своє ім’я та номер телефону;

– якщо в процесі розмови стався обрив зв’язку, передзвонити повинен той, хто телефонував;

– усі розмови вести коректно і лаконічно, не допускати відхилення від теми.

  1. Використання службових інформаційних та телекомунікаційних систем

При використанні ресурсів IT-системи підприємства працівникам ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» забороняється:

  • модифікувати, виправляти, перетворювати, видозмінювати, самостійно встановлювати будь-яке програмне забезпечення;
  • скачувати із інтернету файли, які не використовуються у роботі;
  • встановлювати ігри, програми та інше програмне забезпечення і матеріали розважального характеру (фільми, музику тощо);
  • розбирати комп’ютери, комп’ютерне приладдя та інше апаратне забезпечення, декомпілювати будь-яке програмне забезпечення;
  • захищати паролями будь-які дані і/або документи без погодження керівником підрозділу;
  • забороняється передавати по електронній пошті, а також з використанням інших засобів електронного зв’язку матеріали, що є незаконними, недоречними, непристойними тощо;
  • забороняється використовувати особисту електронну пошту для службового листування.

Корпоративна електронна пошта може бути використана лише для відправки і отримання повідомлень і файлів, необхідних для виконання службових обов’язків.

  1. Політична та релігійна діяльність

Працівникам ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» заборонено займатись політичною та релігійною пропагандою під час виконання своїх функціональних обов’язків та знаходячись на території підприємства.

Персоналу заборонено використовувати найменування ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП», фонди чи ресурси підприємства (такі як матеріальна база або персонал), сприяти здійсненню корпоративних внесків на політичну чи релігійну діяльність. Лобіювання або участь у інформаційно-пропагандистській діяльності безпосередньо у робочий час неприпустима.

11.Взаємодія з громадськістю та зовнішніми організаціями

Співробітники повинні усвідомлювати вплив своєї поведінки на репутацію та результати діяльності ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП». У будь-якій діяльності, що спрямована на зовнішню аудиторію, при виконанні своїх посадових обов’язків співробітники не повинні допускати вчинення дій, здатних завдати шкоди репутації підприємства.

Взаємодія з громадськістю та засобами масової інформації має сприяти формуванню позитивної громадської думки про діяльність підприємства.

Публікація або розміщення матеріалів про діяльність ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» в ЗМІ здійснюється за участю свого безпосереднього керівника. Співробітники мають розуміти, що їхні статті, блоги, виступи на публічних заходах та коментарі соціальних мережах формують суспільну думку про діяльність ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП». Оцінка органів державної влади, політичні заяви та релігійна пропаганда у спілкуванні зі ЗМІ з використанням або згадуванням назви ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» не допускається.

  1. Ділові подарунки

Загалом, працівники не повинні приймати подарунки або пропозиції будь-чого цінного у разі, якщо дарувальнику може хоча б здатись, що це вплине на ваші робочі рішення.

Грошові подарунки або їх еквіваленти (сертифікати тощо) не можна приймати за жодних обставин.

Негрошові подарунки можуть прийматись відповідно до чинного законодавства, якщо вони мають символічну цінність або ж форму доцільних, традиційних і прийнятних пригощань та розважальних заходів.

Ділові подарунки не повинні зобов’язувати працівників приймати службові рішення.

Працівники мають право на свій розсуд приймати ділові подарунки, вартість яких не перевищує ліміт, встановлений чинним законодавством України.

  1. Корпоративні заходи
  • ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» проводяться різнопланові корпоративні заходи, спрямовані на виховання та підтримання морально-психологічного духу колективу.

Підприємство вітає ініціативність співробітників у суспільному житті, підтримку проведення корпоративних заходів особистою участю.

Співробітники зобов’язані дотримуватись загальноприйнятих правил етикету під час проведення корпоративних заходів.

Співробітники повинні усвідомлювати вплив своєї поведінки на репутацію підприємства та уникати дій, що негативно впливають на її імідж.

  1. Охорона праці та пожежна безпека

Безпека на робочому місці для ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» має пріоритетне значення. Кожний працівник повинен дотримуватись усіх відповідних правил та інструкцій стосовно здоров’я та безпеки праці на робочому місці.

Порядок, чистота, акуратність робочого місця становлять імідж співробітника підприємства. Кожен співробітник повинен підтримувати чистоту і порядок на своєму робочому місці, стежити за порядком у кабінеті, виробничих приміщеннях, будівлях та на території підприємства. Куріння на робочому місці заборонено! Куріння допустимо тільки в спеціально відведених для цього місцях.

Шанобливе ставлення працівників один до одного, дотримання високої культури спілкування та етикету, належний зовнішній вигляд є важливими складовими поведінки працівників ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».

3.2. Напрямки покращення сучасної моделі корпоративної культури в юридичній компанії

Зараз корпоративна культура – це система цінностей та переконань кожного працівника фірми, яка передбачає його поведінку та обумовлює характер життєдіяльності будь-якої організації. Юридичній компанії потрібно визначити основні напрямки роботи з формування корпоративної культури, механізм роботи, який буде ефективно працювати та єднати працівників навколо цілей.

Для вдалого менеджменту обраної моделі (орієнтованої на клієнта) необхідно застосовувати прозору оцінку ефективності управління культурою організації. Лише ефективне впровадження правильної моделі корпоративного управління та спрямований нагляд й оцінка її ефективності є запорукою успішного функціонування юридичної команії в цілому.

Проблема ефективного формування і управління корпоративною культурою є нагальною та вкрай невід’ємною частиною менеджменту в будь-якій установі чи організації, у тому числі й юридичної команії.

Управління процесом роботи з персоналом в юридичної команії неодмінно вима­ гає значних розумових і менеджерських здібностей, які можуть бути обґрунтовані сучасними моделями. Тому актуальність даного дослідження завжди була на висо кому рівні, про що свідчать численні наукові доробки й дослідження вітчизняних і зарубіжних науковців.

Питання практичного застосування моделей корпоративної  культури в юридичній компанії висвітлені недостатньо детально і по­  требують більш всебічного дослідження, що зумовлює  обґрунтовану необхідність та доцільність цієї роботи.  Поьребує проведення аналізу існуючої в сучасній практиці моделі корпоративної культури, орієнтованої на  клієнта, а також напрямки покращення її практичного  застосування в реаліях сьогодення.  Загальновідомо, що корпоративна культура – це  система цінностей і переконань кожного працівника фірми, яка передбачає його поведінку та обумовлює характер  життєдіяльності організації. Корпоративна культура – це  також спосіб і засіб створення організації, яка самостійно  розвивається. Тож у юридичній компанії доцільно визначити основні  напрямки роботи з формування цієї культури (рис. 3.1).

Так, відповідно із практикою діяльності світових та вітчизняних компаій, саме корпоративна культура відіграла значну роль у зміцненні їх кадрового потенціалу, про що свідчать такі дані.

З початку функціонування юридичної компанії не спостерігалося дійсно працюючого та ефективного механізму єднання працівників навколо певних цілей, не  було спеціальних правил щодо одягу та техніки поводження з клієнтами.

З 2013 р. з ініціативи керівного складу ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» було проведено ряд періодичних масштабних опитувань, які охоплювали працівників усіх відділень та регіо­  нальних дирекцій юридичної команії.  Метою анкетування було виявлення рівня задово­  леності робітників заходами існуючої на той час кор поративної культури.

По завершенню були отримані  результати­ відповідей на питання:

  • про увагу керівника юридичної команії стосовно корпоративно ї культури (рис. 3.2),
  • про систему заохочень працівників (рис. 3.3),
  • загальний вигляд існуючих елементів корпоративної культури юридичної комапнії, наприклад, наявність дрес-коду, символіки, фірмової атрибутики (рис. 3.4).

Відповідно до отриманих даних можна судити про  надзвичайну важливість елементів корпоративної культури в юридичній компанії, оскільки з її вдосконаленням зростає за гальна оцінка юридичної команії як середовища для плідної роботи та саморозвитку. Починаючи з 2016 року, спостерігається тенденція до зростання якості корпоративної культури та збільшення її обсягів.

Для вдалого менеджменту обраної моделі (орієнтованої на клієнта) необхідно впровадити прозору оцінку ефективності управління культурою організації. Ця оцінка повинна проводитись на основі певного критерію, який би дозволив поєднувати аналіз окремих показників зі зведенням їх до загального значення – розрахунку узагальнюючого показника, щоб можна було забезпечити належний системний підхід.Розвинута корпоративна культура сучасної юридичної компанії припускає об’єднання персоналу, керівництва і власників юридичної установи, її партнерів і клієнтів на основі єдиної системи цінностей, що дозволяє знач­ но підвищити швидкість реакції юридичної компанії  на зміну переваг клієнтів, знизити рівень різного роду протиріч, затвердити загальні орієнтири довгострокового розвитку, підвищити рівень доходу.

Критерієм, що найбільш повно відповідає поставленим вимогам, на наш погляд, є максимальна ефективність заходів щодо управління існуючою корпоративною культурою.

Зростання даного показника можливе за рахунок двох факторів:

  • збільшення чисельника – величини наявних реалізованих переваг або зменшення знаменника –
  • витрат на здійснення процедур з розвитку культури й одночасної дії цих факторів.

Особливість даного кри терію полягає в тому, що ріст величини наявних переваг корпоративної культури сам по собі ще не є сугубо позитивним фактом. Це зростання обов’язково має супроводжуватися зростанням ступеня реалізації, затребуваності формованих переваг у стратегії юридичної команії. Вплив вікових циклів розвитку культури організації також враховується цим показником. На етапі зростання основна увага приділяється підвищенню  значення чисельника – виділенню унікальних властивостей організації та їх посиленню, на етапі зрілості акцент переноситися на максимальну відповідність стратегії організації сформованим перевагам, на етапі спаду і переродження культури організації основне значення приділяється зниженню витрат на заходи щодо збереження переваг, сформованих розвинутою корпоративною культурою.

Відповідно до викладеного вище в основу оцінки корпоративної культури юридичної установи може бути покладено запропоновану загальну модель оцінки її ефективності.

Отже, ефективне управління корпоративною культурою  юридичної компанії здатне приносити додатковий (непрямий) дохід. Тому обчислення комплексного показника ефективності корпоративної культури є необхідним для оцінки корпоративної культури та збільшення доходності компанії в цілому.

Підсумовуючи вищезазначене, можна сказати, що лише ефективне впровадження правильної моделі корпоративного управління та спрямований нагляд й оцінка ефективності є запорукою успішного функціонування  юридичної установи в цілому.

Дослідження, проведене в роботі, сприятиме покращенню мотивації персоналу юридичної компанії, що, у свою чергу, приведе до:

  • підвищення результативності праці,
  • збільшення прибутку юридичної компанії,
  • підвищення рівня довіри до юридичної компанії,
  • підвищення конкурентоспроможності юридичної компанії на вітчизняному ринку,
  • закріплення довіри працівників юридичної компанії до свого керівництва.

3.3. Розробка комплексної методики оцінки  корпоративної культури в процесі стратегічного управління діяльністю юридичної компанії

  • роботі запропоновано впровадити комплексну методику оцінки корпоративної культури, що включає в себе поєднання кількісних та якісних методів оцінки. Кількісна сторона дослідження містить в собі:
  1. поєднання соціологічних досліджень (проведення тестування та опитування персоналу в юридичній компанії за допомогою найбільш оптимального набору питань в тест-таблиці);
  2. елементи методики Камерона і Куїнна (розподіл балів між окремими твердженнями та встановлення відповідності  корпоративної культури місії організації; виявлення рівня корпоративної культури окремих сфер діяльності організації);
  3. використання структурно-параметричної моделі як бази для розрахунку рівня культури різних груп персоналу та визначення загального рівня ОК;
  • свою чергу, запропонована методика містить і елементи якісних методів діагностики:

1) елементи глибинного інтерв’ю (наявність в опитувальнику питань про підприємство, ресурси і труднощі розвитку; рівень мотивації; внутрішні конфлікти);

  • залучення документообігу організації (визначення коефіцієнтів плинності кадрів та стабільності персоналу проводиться на основі інформації, що міститься в відповідних документах).

Для повної характеристики елементів системи було дано їх структурно-параметричний опис, який вперше був запропонований кандидатом економічних наук Санкт-Петербурзького державного інженерно-економічного університету Самайбековою. З.К.

Дослідження проводилися з використанням тестів, опитувальника, розрахунку коєфіцієнтів корпоративної культури та її оцінки.

Декомпозиція  корпоративної культури відповідно до ієрархійної структури дозволила описати її у вигляді комплексу підсистем:

  • підсистеми ОК рядових співробітників;
  • підсистеми ОК менеджерів середньої ланки;
  • підсистеми ОК топ-менеджерів;
  • підсистеми елементів загальної культури підприємства.

Після обробки результатів тестування розрахуємо в балах рівень  корпоративної культури за окремими секціями роботи підприємства, а також окремі коефіцієнти-показники рівня культури, що дають можливість:

а) оцінити рівень корпоративної культури юридичної компанії;

б) визначити зміну корпоративної культури юридичної компанії;

в) визначити повну ефективність функціонування та розвитку корпоративної культури юридичної компанії загалом та по окремих секціях.

  1. табл. 2 представлені основні формули коефіцієнтів, що використовуються для подальшого розрахунку загального рівня корпоративної культури.

Таблиця 3.2

Формули розрахунку коефіцієнтів  корпоративної культури підприємства

 

Коефіцієнти ОК Формули Умовні позначення
Кт – коефіцієнт ОК топ- Т – рівень ОК топ-менеджерів;
менеджерів Кт = (Т / Бмах) Бмах — максимальна кількість можливих
балів у тест-таблиці
Км – коефіцієнт ОК М – рівень ОК менеджерів середньої
менеджерів середньої Км = (М / Бмах) ланки;
ланки Бмах – максимальна кількість можливих
балів у тест-таблиці
Кс – коефіцієнт С – рівень ОК рядових співробітників;
ОК рядових Кс = (С / Бмах) Бмах – максимальна кількість можливих
співробітників балів у тест-таблиці

Перед розрахунком було проведено анкетування персоналу юридичної компанії на основі опросника вивчення рівня  корпоративної культури, розробленого провідними психологами, а результати опитування зведено в таблицю. Кожному з працівників відповідних ланок було запропоновано анкету з 29 твердженнями, і необхідно було оцінити кожне з тверджень по 10-бальній шкалі.

Індекс  корпоративної культури визначається за загальною сумою отриманих балів.

Найбільша кількість балів – 290, найменше – 0.

Показники свідчать про наступні рівні  корпоративної культури: 261–290 – дуже високий, 175–260 – високий, 115–174 – середній, нижче 115 – має тенденцію до деградації.

Таким чином ми бачимо, що:

– рівень  корпоративної культури директора (топ-менеджера):

G=1

Т = Σ тg = 249 балів – високий рівень;

g=1

– рівень корпоративної культури  менеджерів середньої ланки:

Q=6

М= (Σ Мq) / Q = 1230/6 = 205 балів – високий рівень;

q=1

– рівень корпоративної культури рядових співробітників:

 

I=13

У = (Σ Сi) / I = 2196/13 = 169 балів – середній рівень.

i=1

Отже, рядові співробітники мають середній рівень культури, тому потрібно розробити заходи щодо його підвищення.

Розрахуємо середній бал по секціям:

Робота: 134,9 балів;

Комунікації: 140 балів;

Управління: 128,8 балів;

Мотивація і мораль: 107,6 балів.

Визначимо загальний рівень  корпоративної культури:

Окк =(С + М +Т) / k = (249+205+169)/3=207,7 балів.

Таблиця 3.4

Розрахунок коефіцієнтів корпоративної культури юридичної компанії

 

Коефіцієнти ОК Розрахунок за формулою
Кт – коефіцієнт ОК топ-менеджерів Кт = (Т / Бмах) = 249/290 = 0,86
Км – коефіцієнт ОК менеджерів середньої ланки Км = (М / Бмах) = 205/290 = 0,71
Кс – коефіцієнтОК рядових співробітників Кс = (С / Бмах) = 169/290 = 0,58

Таким чином, рівень базової моделі (БМ)  корпоративної культури юридичної компанії:

БМ = КС1 • Км1 • КТ1 = 0,86*0,71*0,58 = 0,35.

Отже, можна зробити висновок, що загалом підприємство має середній рівень  корпоративної культури, здебільшого це визначається середнім рівнем культури рядових співробітників. Це свідчить про те, що вони не зовсім задоволені своєю роботою в колективі, тому організаційна культура цього підприємства потребує відповідних мір щодо її вдосконалення.

Також додатково розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів, який розраховується як відношення числа звільнених працівників підприємства, які вибули за даний період з причин плинності до середньооблікової чисельності.

Відомо, що в юридичній компанії середньооблікова чисельність персоналу станом на 01.01.2018 року складає 20 осіб, а звільнених нараховано 5 осіб, таким чином, коефіцієнт плинності кадрів дорівнює:

Кплин = 5/20 = 0,25 = 25 % – цей показник виявився вище природного рівня плинності, що складає 3–5 %, тому можна зробити висновок про необхідність прийняти відповідні міри з боку керівництва. Також це перевищення вказує на те, що це може бути однією з причин зниження рівня корпоративної культури.

Також було розраховано коефіцієнт стабільності персоналу, що тісно пов’язаний з показником плинності кадрів:

Кстаб = 1- Кплин = 1- 0,2 = 0,8 = 80 %. Це свідчить про високу стабільність персоналу, але

  1. зважаючи на те, що підприємство невелике, цей показник повинен бути вище, тому це також вказує на доцільність покращення системи управління персоналом.

Зважаючи на результати попереднього дослідження було запропоновано та впроваджено такі основні заходи щодо підвищення рівня  корпоративної культури співробітників підприємства:

  • розробка ефективної та справедливої системи винагороди, яка повинна стимулювати персонал до постійного підвищення рівня професіоналізму та майстерності.

Тобто було впроваджено начислення премій та доплат за понаднормову роботу, за пропозиції рядових робітників щодо удосконалення виробництва та підвищення якості продукції;

  • розробка    системи      просування    по       службі,     що включає методику об’єктивної оцінки потенціалу співробітників, створення умов щодо її реалізації.
  • контексті цього заходу була розроблена система, що включає щомісячний контроль та підрахунок за кожним робітником його заслуг та продуктивності праці, також керівництво покращило умови праці персоналу, — зокрема був посилений контроль за дотриманням техніки безпеки на об’єктах, було вдосконалено інформаційну базу для роботи;

– розробка системи стимулювання праці з позиції її справедливості та обліку факторів особистісної культури співробітників комерційного підприємства.

Сюди відноситься впровадження в юридичній компанії індивідуального підходу до кожного працівника, — обговорення належності робити те чи інше завдання, в результаті чого керівник багатьох випадках розподіляв завдання між робітниками за ступенем максимально якісного та швидкого їх виконання;

  • розробка ефективної системи «культурного відбору» нових  співробітників.

Процес відбору нових робітників став більш ефективним за рахунок того, що кандидатів на посади керівництво почало тестувати більш ретельно, зважаючи не тільки професійні якості, а ще й особисті, чому раніше не приділялося особливої уваги;

  • запровадження неформальних періодичних зборів співробітників — таких як спільне проведення вільного часу, та влаштування корпоративних вечірок на свята.

На розвиток юридичної компанії впливає групова згуртованість, а також спрямованість групових норм і цінностей. Деякий рівень групової згуртованості сприяє більш високим груповим показниками, занадто сильна згуртованість у поєднанні з невідповідною для розвитку організації спрямованістю цінностей і норм фактично знижує ці показники, оскільки вона придушує можливості групи змінюватися і пристосовуватися. Нечасті періодичні зібрання співробітників сприяють більш згуртованому колективу, і як наслідок — зниженню рівня конфліктності та підвищенню міжособистісної довіри;

  • була створена «система наставництва» для новачків з залученням більш досвідчених кадрів;
  • було найнято грамотного фахівця з підбору персоналу та фахівця, що спеціалізується на організації курсів щодо підвищення кваліфікації кадрів.

Тепер проведемо повторне опитування персоналу після впровадження методів підвищення рівня  корпоративної культури в юридичній компанії.

Отже ми бачимо, що тепер, після впровадження заходів щодо підвищення рівня культури, рядові співробітники мають високий рівень  корпоративної культури, директор – дуже високий рівень, менеджери середньої ланки залишилися на високому рівні, але все одно він вищий за попередній. Загальний рівень корпоративної культури став високим, що вказує на ефективність впроваджених в юридичній компанії заходів.

Отже можна зробити висновок, що динаміка зміни рівня корпоративної культури виявилася позитивною, що свідчить про ефективність впроваджених заходів щодо підвищення рівня культури в організації.

Корпоративна культура має розглядатись як важливий нематеріальний ресурс, здатний істотно впливати на ефективність функціонування підприємства та формування його ринкової вартості. Корпоративна культура являє собою складну та багатоаспектну систему цінностей, переконань, ділових принципів, норм поведінки, традицій, яка забезпечує соціальні зв’язки, комунікативно-інформаційне спілкування, гармонізує відносини між роботодавцями і найманими працівниками. Корпоративна культура сприяє також більш ефективній адаптації організації до зовнішнього середовища, слугує механізмом інтеграції внутрішніх організаційних процесів. Головна роль корпоративної культури в організації полягає в тому, що вона допомагає згуртуванню колективу, формуванню почуття колективної відповідальності, а також підтримує баланс у соціально-трудових відносинах.

Встановлено, що цінності організації є ядром  корпоративної культури юридичної компанії, на основі якого формуються норми, традиції та форми поведінки в організації.

Саме цінності, прийняті та задекларовані засновниками і найбільш авторитетними працівниками підприємства, найчастіше стають тією ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується ефективне досягнення мети та цілей організації.

Стосовно до корпоративної культури, цінності в роботі визначено як цільову і бажану подію, оскільки особистість завжди займає позицію оцінки стосовно всіх елементів зовнішнього середовища. Цінності в цьому випадку слугують стимулом, необхідною умовою для будь-якого типу взаємодії в системі соціально-трудових відносин.

Об’єктивні причини, викликані необхідністю зміни корпоративної культури, вимагають комплексного рішення проблем ефективної взаємодії соціальних та економічних чинників у діяльності комерційного підприємства. Кінцевою метою зміни ОК є підвищення прибутковості підприємства. Цей показник у свою чергу безпосередньо пов’язаний з трудовим потенціалом співробітників і ефективним менеджментом організації.

На основі проведених в роботі розрахунків було виявлено, що: загальний коефіцієнт рівня корпоративної культури в юридичній компанії після впровадження заходів щодо удосконалення культури підвищився 0,35 до 0,71 – тобто на 49,3%.

В основному це пояснюється значним підвищенням рівня культури рядових співробітників. Також відбулася значна позитивна динаміка зміни середнього рівня корпоративної культури по окремим секціям: так, по секції «Робота» відносне відхилення в позитивний бік склало 25,6%, «Комунікації» 22,5%, «Управління» 33,5%, а по секції «Мотивація та мораль» впроваджені методи привнесли найбільший ефект, і відносне відхилення склало 63,1%. Також знизився коефіцієнт плинності кадрів з 0,2 до 0,04 та досяг природного рівня. Відповідно, підвищився показник стабільності персоналу з 80 до 96%. Загалом, всі ці показники динаміки вказують на значне підвищення рівня  корпоративної культури в юридичній компанії.

Запропонована методика діагностики дозволяє: оцінити основні елементи корпоративної культури юридичної компанії; виявити проблемну область особистих і функціональних взаємозв’язків; деталізувати проблему і розробити пропозиції щодо формування та розвитку  корпоративної культури; оцінити динаміку зміни корпоративної культури юридичної компанії.

Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління підприємства. Висновки до розділу 3

Кодекс корпоративної культури внутрішній документ, спрямований на виховання і підтримку корпоративної культури, ділових принципів та цінностей, норм поведінки працівників, якими вони мають керуватися при виконанні своїх службових обов’язків. Кодекс має реалізовуватись у повсякденній діяльності підприємства та сприяти його розвитку.

Взаємовідносини у колективі, його згуртованість значною мірою залежать від самих членів колективу, їхніх особистісних якостей та культури спілкування, що проявляється у ступені доброзичливості, симпатії чи антипатії. Трудовий колектив формується з окремих працівників, які мають різні психічні властивості та соціальні характеристики.

Велику роль  у формуванні та згуртуванні колективу відіграє стиль управління. Керівник у своїй повсякденній діяльності повинний враховувати, що його працівники мають різні характери, соціально–психологічні якості, різну загальноосвітню та спеціальну підготовку. Це вимагає від нього вивчення характеру підлеглих, вміння вибирати способи впливу на людину залежно від рис характеру, специфіки діяльності, соціальних характеристик. Далеко не кожен фахівець може бути гарним керівником.

Запропонована методика діагностики дозволяє: оцінити основні елементи корпоративної культури юридичної компанії; виявити проблемну область особистих і функціональних взаємозв’язків; деталізувати проблему і розробити пропозиції щодо формування та розвитку  корпоративної культури; оцінити динаміку зміни корпоративної культури юридичної компанії.

Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління підприємства. Висновки та пропозиції

Організація функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої корпоративної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників. Успіх компанії визначається ще й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.

У кожній організації існує своя особлива корпоративна культура, а великі підприємства часто становлять поєднання організаційних культур різних типів, які можуть проявлятися в різних сферах діяльності.

Якщо керівництво хоче, щоб працівники сповідали такі цінності й норми поведінки, які будуть сприяти успіху організації, то це вимагає серйозної й цілеспрямованої роботи.

До системи внутрішніх цінностей відносяться основні філософські положення і ідеї, прийняті в компанії, які є ядром корпоративної культури. Цінності визначають напрямок діяльності команди працівників, що забезпечує досягнення успіху організації.

Корпоративна культура може бути сформована і існують методи її підтримки й зміцнення. По суті, варто говорити про те, якою повинна бути філософія й практика управління й на що варто звернути увагу керівництву для підтримки бажаної корпоративної культури, тобто такої корпоративної культури, що буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії.

Дослідження проводилися на прикладі ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП». Фахівці ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» допомогають у підборі нової юридичної адреси, реєстрації будь-яких змін у державному реєстрі юридичних осіб, фізичних осіб — підприємців і суспільних формувань.

З метою аналізу соціально-психологічного клімату в колективі було проведено опитування серед працівників юридичної компанії. В опитуванні прийняли участь 20 осіб. Більшість опитаних співробітників юридичної компанії в вважають, що в компанії створено умови для можливості вільного висловлювання думок щодо справ колективу чи поведінки окремих осіб.

Так загальна вага опитаних, що позитивно відповіли на питання “Чи створені в компанії умови для можливості вільного висловлювання думок щодо справ колективу чи поведінки окремих осіб?” становить 70%. Однак 10% опитаних не вважає ці умови такими, що надають можливість в деяких випадках висловити власну думку, особливо коли мова іде про людину, яка є фаворитом.

Думки щодо достатньої поінформованість членів колективу про завдання та стан справ у колективі, розподілилися наступним чином: 65% опитуваних вважають,  що є достатньо поінформованими, 15% опитуваних таким себе не вважають.

Результати опитування свідчать, що взаємовідносини в колективі є задовільними. Товариські та ділові взаємовідносини залежать від оптимального співвідношення особистих і колективних інтересів. Спільна професійна діяльність формує єдність професійних інтересів, які неминуче мають певні відмінності.

Корпоративна культура ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП», за оцінками керівництва, базується на наступних сімох принципах:

  1. Ми — це єдина команда професіоналів.
  2. У нас три головних плюси — відповідальність, творчість, націленість на результат
  3. Ми поважаємо особистість кожного співробітника. Сила нашої компанії в нашому розходженні.
  4. Кожен клієнт індивідуальний.
  5. Постійне підвищення знань всіх співробітників — наша аксіома
  6. Ми ставимо чіткі цілі й досягаємо їх.
  7. Бути настроєними позитивно — головне. Безвихідних положень немає.

Для вивчення корпоративної культури ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП» та її розвитку важливо враховувати, що компанія як певний тип організації створює деякі передумови для формування консультативного типу культури. Тому в центрі нашої уваги знаходилися особливості участі колективу працівників в постановці цілей розвитку юридичної компанії, розробці процедур та методів роботи, задоволеності персоналу ступенем свого залучення до прийняття рішень, а також інші параметри корпоративної культури.

Серед працівників юридичної компанії було проведено анкетування. Участь в анкетуванні прийняли 10 осіб. Виходячи з отриманих результатів анкетування, слід зробити наступні висновки. Для юридичної компанії, як моделі консультативного типу корпоративної культури, актуальним є підвищення ступеню залучення співробітників до постановки цілей діяльності. Результати анкетування свідчать, що співробітники бачать резерви зростання юридичної компанії в узгодженні цілей та більш злагодженій роботі колективу компанії.

Слід зазначити, що нині формується нова культура управління, що базується на системі корпоративних цінностей, нормах професійної етики та суспільній моралі.

Саме ця система управління дозволить забезпечити персоналу достатню мотивацію для постійного прагнення до високої якості юридичної консультації. Саме завдяки увазі до корпоративної культури можна забезпечити високу якість роботи та завоювати авторитет у населення.

Як показала практика, діяльність в юридичній галузі відрізняється багатьма характерними особливостями, які впливають на психологічний клімат в колективі.

Важливу роль при цьому відіграють наступні три компонента спілкування:

  • взаєморозуміння, що реалізовується як відвертість або скритність;
  • взаємовідношення — довіра або недовір’я;
  • взаємодія – співпраця або протидія.

Як відомо, колегіальність у колективі є одним із наріжних принципів, які регулюють взаємостосунки між співробітниками.

В процесі дослідження нами були визначенні фактори, які з точки зору працівників юридичної компанії роблять їх роботу більш привабливішою, а тому впливають на кінцеві результати їх діяльності. В опитуванні взяли участь 10 осіб.

Проаналізувавши дані ми можемо сказати, що подвійний вплив на результативність роботи працівників (збільшують інтенсивніше працювати та роблять роботу більш привабливою) мають:

  • гнучкий темп роботи;
  • достатня інформація, про те, що взагалі відбувається в компанії;
  • гарні шанси для просування по службі;
  • високий ступень відповідальності;
  • робота, яка змушує розвивати свої здатності.

Значну роль в розвитку корпоративної культери компанії має корпоративний кодекс. Кодекс корпоративної культури внутрішній документ, спрямований на виховання і підтримку корпоративної культури, ділових принципів та цінностей, норм поведінки працівників, якими вони мають керуватися при виконанні своїх службових обов’язків. Кодекс має реалізовуватись у повсякденній діяльності підприємства та сприяти його розвитку.

В статті запропоновано проект корпоративного кодексу ТОВ «ЮРИДИЧНА КОМПАНІЯ «ВІКТОРІЯ ЮРБІЗНЕС ГРУП».

Розвинута корпоративна культура сучасної юридичної компанії припускає об’єднання персоналу, керівництва і власників юридичної установи, її партнерів і клієнтів на основі єдиної системи цінностей, що дозволяє знач­ но підвищити швидкість реакції юридичної компанії  на зміну переваг клієнтів, знизити рівень різного роду протиріч, затвердити загальні орієнтири довгострокового розвитку, підвищити рівень доходу. Лише ефективне впровадження правильної моделі корпоративного управління та спрямований нагляд й оцінка ефективності є запорукою успішного функціонування  юридичної установи в цілому. Ефективне управління корпоративною культурою  юридичної компанії здатне приносити додатковий (непрямий) дохід. Тому обчислення комплексного показника ефективності корпоративної культури є необхідним для оцінки корпоративної культури та збільшення доходності компанії в цілому.

В статті запропоновано впровадити комплексну методику оцінки корпоративної культури юридичної компанії. Запропонована методика діагностики дозволяє: оцінити основні елементи корпоративної культури юридичної компанії; виявити проблемну область особистих і функціональних взаємозв’язків; деталізувати проблему і розробити пропозиції щодо формування та розвитку  корпоративної культури; оцінити динаміку зміни корпоративної культури юридичної компанії.

ПРО НАС

Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління підприємства

Наша компанія надає послуги реєстрації, перереєстрації, змін, ліквідації для юридичних осіб.
У разі необхідності, фахівці швидко і якісно нададуть юридичну адресу  та проведуть зміни юридичної адреси.